بازاریابی اینترنتی – قدرت رسانه های اجتماعی

آیا تا به حال در این مورد فکر کرده اید که رسانه های اجتماعی چه نوع وب سایت هایی هستند؟

در مورد فیس بوک چطور؟ در مورد تویتر و یا یوتیوب هم فکر کرده اید! آیا به تغییرات اساسی در

نحوهء کسب و کارهای اینترنتی در جذب مشتری و چگونگی سازماندهی برقراری تماس با

مخاطبین فکر کرده اید؟

باید کمی فراتر از چهارچوب ها و قوانین بازاریابی سنتی فکر کنید. Web2.0 ها و یا در واقع

وب سایت های رسانه اجتماعی بر اساس گفتگو و تعامل کار می کنند. باید بدانید که

بازاریابی اینترنتی فقط محدود به بازاریابی ایمیل نمی شود. امروزه قطار رسانه های اجتماعی

دائماً در حال حرکت است و ظاهراً شما نمی خواهید ایستگاه خود را ترک نمایید! فکر کنم

کاملاً می دانید در چه موردی صحبت می کنم.

مطمئناً عبارت رسانه های اجتماعی را این روزها زیاد شنیده اید اما گاهی اوقات تشخیص،

شناسایی و تصمیم گیری در مورد چگونگی استفادهء بهتر و ادغام قدرت وب سایت های

رسانه اجتماعی در استراتژی بازاریابی اینترنتی شما با مشکل روبرو می شود.

در عین حال باید بدانید که استفاده از رسانه های اجتماعی، شبکه های اجتماعی و

تعاملات اجتماعی به هیچ وجه اشتباه نبوده و برعکس آینده روشنی در بازاریابی اینترنتی

و کسب و کار آنلاین برای شما رقم خواهد زد. باید از این پتانسیل کمال استفاده و بهره وری

را ببرید. در مورد این مسئله بیشتر فکر کنید... وب سایت فیس بوک در حال حاضر بیش از 800

میلیون کاربر داشته که این آمار کاملاً شگفت انگیز است. وب سایت تویتر نیز 200 میلیون

کاربر دارد.

- این پتانسیل را تصور کنید

یک نام تجاری ایجاد کرده و یک حساب کاربری در فیس بوک و یا تویتر ایجاد نمایید. با ایجاد

صفحهء پروفایل تان می توانید به صورت روزانه، هفتگی و یا ماهیانه پیغام، اطلاعات و

مطالب و اخبار خود را با میلیون ها کاربر در سراسر جهان در یک لحظه به اشتراک بگذارید.

پیش از این هرگز چنین ابزار جامعی در زمینهء برقراری ارتباط با تودهء عظیمی از افراد

برای فروش مستقیم محصولات و یا انتشار اخبار وجود نداشته است.

رسانه های اجتماعی به فضای مجازی آمده اند، نه تنها برای اینکه در این فضا بمانند

بلکه آیندهء چگونگی برقراری ارتباطات در اینترنت را نیز رقم می زنند. همچنین چگونگی

ایجاد فرصت های جدید در کسب و کار آنلاین و چگونگی بازاریابی اینترنتی نام های

تجاری در جوامع ملی و بین المللی را ایجاد می نماید.

- رسانه های اجتماعی، بهینه سازی وب سایت و google.com

گوگل اخیراً تغییرات جدید در الگوریتم خود را اعلام کرده است. این تغییرات به صورتی

است که بر اساس میزان افزایش تعامل با web2.0ها و رسانه های اجتماعی، میزان

نتایج رتبه بندی (رنکینگ) وب سایت شما نیز افزایش خواهد داشت. افزایش تاکید گوگل

بر اهمیت حضور رسانه های اجتماعی به معنی این است که این موضوع بیش از همیشه

حائز اهمیت شده و باید در استراتژی های بازاریابی آنلاین خود حتماً از رسانه های اجتماعی

استفاده نمایید.

در حال حاضر رسانه های اجتماعی بخشی از استراتژی بهینه سازی وب سایت در موتورهای

جستجو و تقریباً اکثر کمپین های بازاریابی اینترنتی است. اما ضروری است که فعالیت های

شما باید بیش از یک علاقهء منفعلانه در این امر باشد. در واقع فقط به عنوان یک بک لینک

بالقوه به آن نگاه نکنید؛ بلکه به علت وجود دلایل زیادی، شبکه های اجتماعی برای کسب

و کار اینترنتی، تعاملات شخصی، افزایش قابلیتها برای درک مشتری و البته قرار گرفتن در

معرض دید مخاطبان بالقوه که اکثراً زمان خود را درچنین وب سایت هایی صرف می کنند،

بسیار مناسب می باشد.

گوگل در حال حاضر قادر به تشخیص گفتگوها، فعالیت های نام های تجاری و یا شخصی

و حتی کلمات کلیدی به صورت مستقیم در وب سایت های رسانه اجتماعی می باشد.

گوگل دقیقاً این فعالیت های شما را به عنوان امتیاز مثبت تشخیص داده و به وسیلهء

بهبود رتبه بندی وب سایت تان، شما را تشویق خواهد کرد. با کمی اختلاف زمانی،

سایر موتورهای جستجوی اصلی نیز الگوریتم خود برای ارائه خدمات مشابه به روز

رسانی خواهند کرد.

به طور خلاصه باید بگویم که بیش از هر زمان دیگری بسیار مهم است که در استراتژی های

بازاریابی اینترنتی خود از رسانه های اجتماعی، مانند سئو که از اهمیت خاصی در

عملکرد وب سایت ها دارد استفاده کرده و آن را به رسمیت بشناسید.

- کلید طلایی برخی از این وب سایت های رسانه اجتماعی چیست؟

قدرت رسانه های اجتماعی به دلیل گستردگی و تحت پوشش قرار دادن طیف وسیعی

از وب سایت ها زیاد است و شما می تواند به صورت استراتژیکی و با کمی تلاش آن

را به یک ابزار بازاریابی اینترنتی در کسب و کار آنلاین شما تبدیل کنید. یک لینک مشترک

بین این وب سایت ها، وب سایت شماست که قادر به تعامل و برقراری ارتباط با دیگر

بازدیدکنندگان می باشد.

در اینجا برخی از نمونه های وب سایت های اجتماعی مهم را به شما معرفی می کنیم:

1- فیس بوک www.facebook.com تقریباً 800 میلیون کاربر

2- تویتر www.twitter.com تقریباً 200 میلیون کاربر

3- www.bebo.com تقریباً 120 میلیون کاربر

4- www.myspace.com تقریباً 100 میلیون کاربر

5- www.friendster.com تقریباً 90 میلیون کاربر

6- www.hi5.com تقریباً 80 میلیون کاربر

7- www.xanga.com تقریباً 30 میلیون کاربر

8- www.livejournal.com تقریباً 12 میلیون کاربر

9- www.stumbleupon.com تقریباً 11 میلیون کاربر

10- www.tumblr.com تقریباً 10 میلیون کاربر

برچسب‌ها: بازاریابی اینترنتی, قدرت, رسانه های اجتماعی, فیس بوک, بازاریابی شبکه های اجتماعی, شبکه های اجتماعی

نوشته شده در تاريخ پنجشنبه 1391/02/21 توسط عرفان پورقاز

فیس بوک اسلامی سلام ورلد

فیس بوک اسلامی قرار است وب سایت " سلام جهان" به عنوان یک شبکه پیشگام در عرصه شبکه اجتماعی اسلامی با هدف ایجاد یک فضای حلال برای مسلمانان در اینترنت راه اندازی شود. نخستین شبکه جهانی و اسلامی "سلام جهان" به عنوان نسخه حلال و اسلامی فیس بوک با هدف ممانعت از ارائه محتوای حرام شبکه‌های اجتماعی غربی و هدف گرفتن 50 میلیون کاربر ظرف 3 سال آینده راه اندازی می‌شود. به گزارش خبرگزاری مهر به نقل از روزنامه حریت ترکیه ، عبدالواحد نیازوف یکی از متصدیان "سلام جهان" در نخستین اجلاس این شبکه در استانبول که با حضور 250 نفر از 40 کشور جهان برگزار شد گفت: مسلمانان جهان، نماینده خوبی در دنیای اینترنت ندارند. قرار است وب سایت " سلام جهان" به عنوان یک شبکه پیشگام در عرصه شبکه اجتماعی اسلامی با هدف ایجاد یک فضای حلال برای مسلمانان در اینترنت راه اندازی شود. عبدالواحد نیازوف از تاجران مسلمان اهل سیبری اظهار داشت: محتوای شبکه های اجتماعی کنونی چندان امن نبوده و مملو از محتوای حرام هستند، نمی خواهیم جوانان ما این ایده ها را بپذیرند. یک گروه از سرمایه گذاران ترک و روس ده ها میلیون دلار برای توسعه این سایت که قرار است به نسخه اسلامی فیس بوک تبدیل شود سرمایه گذاری کرده اند. سایت : www.salamworldd.com صفحه فیس بوک سلام جهان فارسی : http://www.facebook.com/pages/%D8%B3%D9%84%D8%A7%D9%85-%D9%88%D8%B1%D9%84%D8%AF-%D9%81%D8%A7%D8%B1%D8%B3%DB%8C-SalamWorld/363756933641980
برچسب‌ها: salamworld, فیس بوک اسلامی, سلام ورلد, شبکه اجتماعی

نوشته شده در تاريخ جمعه 1390/12/19 توسط عرفان پورقاز

به حرف دومین ثروتمند جهان گوش کنید!

مصاحبه چالشی کانال CNBC

به حرف دومین ثروتمند جهان گوش کنید!

وارن بافت، دومین مرد ثروتمند جهان، طی یک مصاحبه جذابی که با کانال معروف CNBC داشت، عقاید خود را درباره ثروت و لذت فاش کرد. در زیر می توانید توصیه های دلنشین و نکاتی از زندگی او را بخوانید و کمی برای موفقیت و داشتن زندگی سعادتمند ترمزدستی زندگی خود را بکشید

**او اولین سهام خود را در 11 سالگی خرید و هنوز هم عقیده دارد که خیلی دیر شروع کرده است.

**دارایی ها در آن زمان بسیار ارزان بود، پس فرزندان خود را به سرمایه گذاری تشویق کرد.

**او اولین زمین کشاورزی خود را در 14 سالگی خریداری کرد؛ آن هم با جمع کردن درآمدهای ناشی از فروش روزنامه.

**هر کسی می تواند با پس انداز پول های خود به امکانات زیادی برسد. فرزندان خود را به شروع یک تجارت تشویق کنید.

**او هنوز در خانه 3 اتاق خوابه ای که 50 سال پیش خریداری کرده بود زندگی می کند. او می گوید هرچه می خواهد در این خانه وجود دارد. نکته جالب این است که خانه او هیچ حصار و دیواری ندارد.

- هیچ گاه بیش از آن چیزی که احتیاج دارید خرید نکنید.

**او همواره اتومبیل خود را می راند و هیچ راننده و محافظی ندارد.

**شما همان هستید که هستید نه آنچه که دارید.

**او هیچ گاه با هواپیمای شخصی خود مسافرت نمی کند، درصورتی که او خود مالک بزرگ ترین شرکت تولیدکننده جت خصوصی است.

**همواره به این فکر کنید که چگونه می توانید با اقتصادی اندیشیدن از زندگی لذت ببرید.

**شرکت او به نام Berkshire Hathaway / برکشایر هاتوی 63 شرکت تابعه دارد.

او هر سال یک نامه به مدیران آنها می نویسد و اهداف را مشخص می کند. او هیچ گاه جلسات متعدد و تماس های معمول شرکت ها را با آنها ندارد.

**او همواره به مدیران خود 2 قانون را یادآور می شود: «همواره مراقب پول سهامداران باشید»، «قانون اول را فراموش نکنید».

**اهداف را تعیین کنید و مطمئن شوید که افراد شما روی آنها متمرکز هستند.

**او هیچ گاه با جامعه شلوغ ارتباط برقرار نمی کرد. تنها تفریح او یک پاپ کورن و تماشای تلویزیون بود.

**سعی نکنید که با اموال خود به دیگران فخر بفروشید، تنها از چیزهایی که دارید خودتان لذت ببرید.

**وارن بافت هیچ گاه یک موبایل یا حتی یک کامپیوتر نداشته است.

**بیل گیتس، ثروتمندترین مرد روی زمین 5 سال پیش او را ملاقات کرد. او تصور می کرد که هیچ نقطه مشترکی از لحاظ عقیده ای با او ندارد، بنابراین برای نیم ساعت برنامه ریزی کرده بود در صورتی که ملاقات آنها 10 ساعت طول کشید و پس از آن از طرفداران وارن بافت شد.

توصیه او به افراد جوان:

شادترین مردم کسانی نیستند که لزوما بهترین چیزها را داشته باشند، بلکه افرادی هستند که قدر امکاناتی را که دارند می دانند.

**از وام های بانکی دوری کنید و روی خودتان سرمایه گذاری کنید و همواره به یاد داشته باشید که: «پول انسان ها را خلق نمی کند، بلکه انسان ها هستند که پول را خلق می کنند»، «زندگی را به سادگی خودتان زندگی کنید.»

**براساس حرف های دیگران عمل نکنید، فقط به آنها گوش کنید ولی هرچه را که احساس خوبی به آن دارید، انجام بدهید.

**به دنبال پوشیدن یا داشتن برندها نباشید، بلکه آنچه را که در آن احساس راحتی می کنید خریداری کنید.

**پول خود را روی چیزهای غیرضروری خرج نکنید، بلکه روی چیزهایی سرمایه گذاری کنید که واقعا به آنها احتیاج دارید.

**در نهایت اینکه این زندگی شماست، پس چرا این فرصت را در اختیار دیگران قرار می دهید تا روی زندگی شما حاکم باشند؟

در خاتمه این نکته که: «شادترین مردم کسانی نیستند که لزوما بهترین چیزها را داشته باشند، بلکه افرادی هستند که قدر امکاناتی را که دارند می دانند.»

منبع : مجله آسیا

برچسب‌ها: وارن بافت, دومین ثروتمند جهان, مصاحبه چالشی کانال CNBC

نوشته شده در تاريخ سه شنبه 1390/11/04 توسط عرفان پورقاز

معرفی کتاب مارکتینگ 3 (marketing3)

سرچشمه اندیشه‌های فیلیپ کاتلر درکتاب مارکتینگ تری (marketing3)

احمد آخوندی

- فیلیپ کاتلر، پدر بازاریابی نوین، نویسنده‌ی کتاب مارکتینگ‌تریmarketing3.0 است . دو همکار دیگر کاتلر در این کتاب، هرماوان کارتاجایا، و ایوان سیتوان است؛ کتابی متعلق به سال 2010 .

کاتلر در مارکتینگ تری چه می گوید؟

افشره‌ی دیدگاه کاتلر در کتاب مارکتینگ‌تری این است که باید شرکتها از مشتری محوری، مشتری مداری، و به تعبیر لطیف‌تر مشتری نوازی، به روح و روان آدمی توجه بیشتری داشته باشند. وظیفه‌ی شرکتها برای بقا و پابرجایی‌شان تنها در این عبارت خلاصه خواهد شد که "روح و روان آدمی را تسخیر کنید". "در قلب انسانها صادقانه و عمیق نفوذ کنید". در غیر این صورت، در انتظار نابودی و انحلال خود لحظه شماری کنید.

تبیین این دیدگاه دشوار است. اما کاتلر با درک دقیق از شناخت روش علمی می‌تواند. به خاطر دارید که نیوتن عنوان کرد برای تبیین دیدگاهش یعنی جاذبه‌ی زمین، بر شانه‌ی غولهای علم ایستاد. کاتلر نیز بر شانه‌ی غولها ایستاده است تا بتواند نظریه‌اش را تبیین کند.

کاتلر بر شانه کدام غولهای جهانی ایستاده است؟

الوین تافلر، نویسنده و فیلسوف شهیر آمریکایی یکی از این غولهای جهانی علم است. تافلر را به عنوان "آینده‌نگرآینده نگرها" در جهان علمی می‌شناسند. کتاب" موج سوم "تافلر در جهان و ایران، پارادایمهای فراوانی را شکست و پارادایمهای تازه‌ای آفرید.

تافلر در "کتاب موج سوم" هر یک از موج‌ها را به همراه ویژگیهایش به تفصیل معرفی و تشریح می‌کند.

کاتلر نیز با واژگانی نظیر تافلر، هر یک از واژگان بازاریابی اول، بازاریابی دوم، و بازاریابی سوم را با شاخصه‌هایش توصیف می‌کند.

موج اول در دیدگاه تافلر، کشاورزی است و تحولاتی که انسان شکارچی در خود پدید می‌آورد و در مزارع ساکن می‌شود. موج دوم، انقلاب صنعتی است. در این انقلاب، تولید، روشهای تولید ، و سازماندهی نیروی کار نیروهای اصلی محسوب می‌شوند. و در نهایت، پیشرفت بشر و جوامع به سوی موج سوم است که اصلی‌ترین ویژگی آن اطلاعات و ارتباطات است و به همین دلیل به عصر اطلاعات و ارتباطات موسوم شده است.

کاتلر نیز بر پایه‌ی دیدگاه تافلر ، تکامل بازاریابی را تشریح می‌کند. بازاریابی عصر کشاورزی در قید و بند تولید است. آنچه تولید می‌شود مورد نیاز مشتری است. بازاریابی مرحله تکاملی می‌یابد و به بازاریابی عصر صنعتی وارد می‌شویم. عصری که مشتری، مدار و محور فعالیتها قرار می‌گیرد. با پدیدآیی عصر اطلاعات که می‌توان آن را" انقلاب اطلاعات" یا" انفجار اطلاعات" نیز نامید، عملاً بسیاری از مرزهای پیشین کاملاً در هم می‌شکند.

کاتلر در عصر اطلاعات یا "عصر سوم بازاریابی" بر آن است که به شرکتها تفهیم کند" تغییر" بنیان برانداز است.راهی وجود ندارد بجز آنکه شرکتها همواره نیازهای عالی مشتری را در نظر بگیرند؛ اگر تمایل دارند همچنان در فهرست شرکتها دیده شوند. شرکتها به الزام باید بتوانند منافع روح و روان آدمی را تأمین کنند.

بخش نخست کتاب مارکتینگ‌تری فراتر از ایده‌های الوین تافلر است. کتاب مارکتینگ‌تری آکنده از نام کتابها و نویسندگان نخبه و آینده‌نگری است که در پی آنند تا در این دنیا، طرحی نو دراندازند. بخش نخست کتاب مارکتینگ‌تری ملهم از آرا و افکار و ایده‌های نخبگان جهانی است که با انتشار کتابهایشان توانستند در شکل‌گیری ایده‌های کاتلر، سهمی شایسته ایفا کنند.

چرایی اقبال ایران برای کتابهای کاتلر

دیدگاههای کاتلر بویژه در کتاب مارکتینگ‌تری هواخواهان زیادی در ایران پیدا خواهد کرد . چرا که کاتلر در جای‌جای این کتاب از واژه‌هایی استفاده می‌کند که بار ارزشی دارند نظیر واژه‌های ارزش، عدالت، رفاه اجتماعی، و ... که جملگی در فرهنگ شرقی نظیر فرهنگ ما از جایگاه والایی برخوردار است.

شاید به همین دلیل است که مترجمان کتاب کاتلر در ایران، مجذوب دیدگاه وی شده‌اند و تا کنون دو ترجمه از این کتاب در ایران وجود دارد

1) بازاریابی3 با ترجمه دکتر عبدالحمید ابراهیمی، صمد عالی، دکتر علیرضا بافنده، و الناز علیزاده اشرفی از سوی انتشارات افق دانش(با همکاری سازمان مدیریت صنعتی آذربایجان)

2) نسل سوم بازاریابی با ترجمه حمیدرضا ایرانی و اصغر رحمتی، ناشر آریانا قلم

ناشران جدید مارکتینگ‌تری در ایران

خبرهای جدید حاکی از آن است که حداقل دو ناشر دیگر در ایران، ترجمه کتاب مارکتینگ‌تری رابه بازار چاپ و نشر روانه خواهند کرد. انتشارات رسا، و انتشارات سیته دو ناشری هستند که به احتمال تا پایان سال 1390، کتاب مارکتینگ‌تری را با نامی متفاوت عرضه خواهند کرد

دکتر هرمز مهرانی و بهزاد شهرابی همین کتاب را با عنوان عصر سوم بازاریابی ترجمه کرده‌اند. دکتر کامبیز حیدرزاده ، عضو هیأت علمی دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم و تحقیقات نیز کتاب مارکتینگ‌تری را ترجمه کرده‌اند. دکتر شافعی و همکارانش نیز همین کتاب را با عناوینی مشابه در دستور کار قرار داده‌اند تا دانشگاه کردستان آن را منتشر کند.و به احتمال تعداد ترجمه‌های بیشتری را می‌توان در نمایشگاه بین المللی کتاب (اردیبهشت ماه سال 1391 )شمارش کرد.

برچسب‌ها: marketing3, بازاریابی نسل سوم

نوشته شده در تاريخ جمعه 1390/10/30 توسط عرفان پورقاز

فقر چیست؟

‎"Poverty İs Not A Night You Spend "Without Food", Poverty İs A Day You Spend "Without Thinking".
فقر شب را بی غذا سر کردن نیست
فقر روز را بی اندیشه گذراندن است

Yoksulluk Geceyi Yemeksiz Geçirmek Değil; Yoksulluk Bir Günü Düşünmeden Geçirmektir.

ali şariati

نوشته شده در تاريخ دوشنبه 1390/10/26 توسط عرفان پورقاز

ترس عقب‌ماندن از همتايان خود قدرتمندترین عامل انگیزشی در محل کار

هر پدر یا مادری می‌تواند به شما بگوید که اگر به یک فرزند خود شکلات بزرگی بدهید و سپس به سمت فرزند دیگر خود رفته و شکلات بزرگ تری به او بدهید، مطمئنا شادی و خوشی تبدیل به خشم می‌شود. ناگهان آنچه باید عامل لذت و شادی باشد تبدیل به یک بی‌عدالتی بزرگ می‌شود. «چرا شکلات او بزرگ‌تر از شکلات من است؟ این منصفانه نیست!»

یک مدیر کارگزینی نیز می‌تواند به شما بگوید که دنیای کسب و کار چندان متفاوت با مثال بالا نیست.

«مهم‌ترین چیز مورد تایید قرار گرفتن در مقایسه با همتایان آنها بود و بسیاری از آنان حاضر بودند هر کاری برای رسیدن به این هدف انجام دهند.»

ایان لارکین، استادیار واحد مذاکرات، سازمان‌دهی و بازار در دانشکده تجارت و کسب‌وکار ‌هاروارد می‌گوید: «به همین دلیل است که دوره‌های آموزشی MBA لیست‌هایی از میانگین درآمد تهیه می‌کنند و دانشجویان مدت زیادی با دقت این لیست‌ها را بررسی می‌کنند. شما باید ایمیل‌های پر از خشمی‌را ببینید که من از دانشجویان دریافت می‌کنم، هنگامی‌که آنها می‌فهمند یک پیشنهاد کاری درآمدی به اندازه 10.000 دلار پایین تر از میانگین درآمد سالانه دارد.البته باید توجه داشت، این‌طور نیست که آنها فکر کنند حقوق سالانه 115.000 دلار به خودی خود غیرمنصفانه است و شاید اگر آنها اطلاعاتی درباره اینکه این حقوق پایین‌تر از میانگین است نداشتند، کاملا راضی می‌بودند.» البته موضوع فقط پول هم نیست. در چندین مطالعه حاوی مقایسه‌های اجتماعی در محل کار، لارکین به این نتیجه رسیده است که قدرتمندترین عامل انگیزشی در محل کار، تمایل غریزی ما برای مقایسه عملکرد خودمان با عملکرد دیگران است. او می‌گوید: «رشته اقتصاد همواره نگاهی منطقی به اشخاص داشته است و حجم بسیار زیادی از ادبیات این رشته بر انگیزه‌های مالی و این ایده ساده تمرکز دارد که داشتن انگیزه‌های مالی باعث می‌شود اشخاص سخت تر کار کنند. اما پژوهش من نشان می‌دهد که «مقایسه‌های اجتماعی» در تصمیم ما بر سخت کار کردن و اینکه چه تصوری از عملکرد خود داریم، به همان اندازه اهمیت دارند.»

ستاره طلايی 30.000 دلاری

لارکین در مقاله خود در سال 2009 با عنوان «پرداخت 30.000 دلار برای یک ستاره طلايی: یک بررسی عملی درباره ارزش تاییدشدن از سوی همتایان در میان فروشندگان نرم افزار» بیان می‌کند که قدرت مقایسه‌های اجتماعی می‌تواند به تصمیمات مالی غیرمنطقی منجر شود.

این مقاله به تشریح یک تحقیق میدانی در یک شرکت بزرگ نرم‌افزاری می‌پردازد که در آنجا بخش عمده‌ای از درآمد فروشندگان بر پایه کمیسیون فروش آنها تعیین می‌شود. این شرکت همچنین یک انگیزه مشترک دیگر را برای فروش ایجاد کرده است: عضویت در «باشگاه مدیر» برای آن دسته از کارمندانی که بیشتر از 90 درصد همتایان خود در یک سال، نرم افزار فروخته باشند.

همچنین این شرکت از یک برنامه «افزایش کمیسیون» در طول هر سه ماه کاری استفاده می‌کند، به این معنی که فروشنده‌ای که انتظار حجم بالایی از فروش را در آغاز یک سه ماهه کاری داشته باشد، به ازای فروش بیشتر از آن حد در همان بازه، کمیسیون بیشتری دریافت خواهد کرد. فروشنده‌ای که انتظار فروش زیادی را در آغاز سه ماهه کاری داشته باشد، طبیعتا هر فروش ممکن دیگری را تا اواخر آن سه ماهه کاری به تعویق می‌اندازد تا از برنامه افزایش کمیسیون بهره‌مند شود.

اما فروش سریع پیش از پایان سال می‌تواند کمک کند تا از فروشنده قدردانی ویژه‌ای با عضویت در باشگاه به عمل آید. بنا بر این فروشنده با یک انتخاب مواجه می‌شود: به تعویق انداختن فروش و کسب افزایش کمیسیون یا انجام فروش سریع و افزایش شانس عضویت در باشگاه.

لارکین در مقاله خود از تصمیم‌های واقعی صد‌ها فروشنده‌ای که با این انتخاب مواجه بوده‌اند استفاده می‌کند تا «تمایل به هزینه کردن» برای عضویت یک فروشنده در باشگاه را به صورت آماری تخمین بزند، یعنی زمانی که منتظر شدن برای کمیسیون‌های بیشتر ارزشی برای فروشنده ندارد و می‌خواهد معامله را انجام دهد تا عضو باشگاه شود. آماری که از تمایل فروشنده‌ها برای هزینه کردن در این راستا در این شرکت نرم افزاری به دست آمد، تقریبا 30.000 دلار بود.

لارکین می‌گوید: «تحقیق من نشان می‌دهد که فروشندگانی که در مرز عضو شدن در باشگاه قرار دارند، حقیقتا مایلند هزینه کنند تا از این مرز رد شده و به عضویت باشگاه در آیند.»

نکته مهمی‌که وجود داشت این بود که لارکین مشاهده کرد عضویت در باشگاه منافع مالی آشکاری در بر نداشت. اعضای باشگاه یک ستاره طلايی روی کارت خود دریافت می‌کردند، در کل شرکت شناخته می‌شدند، از مدیر عاملی يك نامه دریافت می‌کردند و به همراه بقیه اعضای باشگاه به یک سفر آخر هفته در یک ناحیه گرمسیری می‌رفتند. (درست است که این سفر صد‌ها دلار ارزش داشت، اما ارزش مالی آن بسیار کمتر از یک کمیسیون بزرگ بود.) لارکین می‌افزاید: «اعضای باشگاه چشم انداز بهتری برای ارتقای شغلی، به دست آوردن شغلی بهتر یا کسب کمیسیون‌های بیشتر در آینده نداشتند. حقیقتا تمام مساله این بود که آنها به دنبال تایید شدن در مقایسه با همتایان خود بودند و بسیاری از آنها حاضر بودند هزینه آن را بپردازند.»

احساس عدم امنیت به عدم صداقت منجر می‌شود

لارکین مقاله‌ای در سال 2009 به همراه همکار خود بنجامین ادلمن در HBS چاپ کرد به نام «آمار جمعیتی، دغدغه‌های شغلی یا مقایسه‌های اجتماعی: چه کسی شمار دانلود SSRN را دستکاری می‌کند؟» که بیان می‌کند، مقایسه اجتماعی می‌تواند به تقلب‌هايی منجر شوند كه ناشي از احساس عدم امنيت است. این مقاله به بررسی موضوعی می‌پردازد که برای دانشگاهیان سراسر دنیا حائز اهمیت است: محبوبیت نسبی مقالات مخزن شبکه تحقیقات علوم اجتماعی (SSRN).

SSRN یک مخزن بسیار بزرگ مقالات آکادمیک است، با بیش از صد هزار نویسنده و پانصد هزار کاربر ثبت شده که امکان دیدن یا دانلود کردن هر مقاله‌ای درون سایت را دارند. SSRN برای هر مقاله صفحه وبی درست می‌کند که شامل آماری می‌باشد مبنی بر اینکه آن مقاله چند بار دیده شده و چند بار دانلود شده است. سایت SSRN همچنین لیست‌هایی از برترین‌ها در رشته‌های متعدد چاپ می‌کند که رتبه بندی مقالات بر اساس این است که مقاله چند بار دیده شده، دانلود شده یا مورد ارجاع قرار گرفته است.

برخی از محققان توجه بسیاری به تعداد دانلود گزارش شده از مقاله خود داشتند. لارکین می‌گوید که یک شخص حقوقی برجسته آکادمیک، بررسی لحظه به لحظه شمار دانلود مقاله خود را مانند اعتیاد به مواد مخدر توصیف می‌کرد.

قبلا سایت SSRN به طور نامحدود اجازه دانلود مقالات را می‌داد و بیشتر آن دانلودها در شمار دانلودهای گزارش شده برای هر مقاله تاثیر داشتند.پس از مدتی معلوم شد بسیاری از نویسندگان مقالات با دانلود چند باره مقاله خود به دستکاری سیستم شمارش دانلود می‌پرداختند تا اینکه دیگران شمار بالای دانلود را ببینند و تصور کنند که این مقالات خاص از محبوبیت بالایی برخوردارند. SSRN حالا برای مقابله، سابقه زمانی دانلود هر مقاله را با جزئیات نگه می‌دارد و قادر است تشخیص دهد که مقالات توسط یک شخص به دفعات دانلود می‌شوند.

لارکین می‌گوید: «مثل این است که سوپرمارکتی داشته باشیم که فروشنده ندارد و هر کسی به داخل می‌آید می‌تواند چیزی بدزدد یا هزینه خرید خود را پرداخت کند. اما یک دوربین ویدئویی هست که کسی از آن خبر ندارد و حرکات همه آدم‌ها را ثبت می‌کند. برخی از دانشگاهیان برای سال‌ها شمار دانلود مقالات خود را بالا می‌بردند و به این خاطر مجازات هم نمی‌شدند، اما ما دقیقا می‌توانستیم ببینیم چه کسانی و در چه شرایطی این کار را انجام می‌دهند.»

لارکین و ادلمن در پژوهش خود با SSRN یک گروه تحقیقاتی تشکیل دادند و تصمیم گرفتند تعیین کنند چه عواملی باعث می‌شود دانشگاهیان شمار دانلود مقالات خود را بالا ببرند.

لارکین می‌گوید: «ما به عنوان اقتصاددان بر این باور بودیم که اینها احتمالا اشخاصی هستند که به زودی می‌خواهند پستی تصدی کنند، یا افرادی‌اند که به تازگی فارغ التحصیل شده‌اند و می‌خواهند به این طریق خود را مطرح کنند. افکار ما بر مبنای مدل اقتصادی همیشگی بود؛ یعنی اینکه افراد این کار را به خاطر دلایل منطقی ارتقای شغلی انجام می‌دهند.»

لارکین این فرضیه را با مکس بزرمن، همکار و مشاور عالی خود در HBS در میان گذاشت و دید که او تئوری متفاوتی در ذهن دارد. لارکین می‌گوید: «مکس به من گفت: «شرط می‌بندم اشخاص به این دلیل این کار را انجام می‌دهند که از اینکه مقالاتشان به اندازه مقالات همکارانشان دانلود نمی‌شود احساس بدی دارند.» پس ما تصمیم گرفتیم این موضوع را بررسی کنیم.»

معلوم شد که بزرمن حق داشت. این دو محقق دریافتند که وقتی مقاله همکار یکی از نویسندگان در سایت مورد توجه واقع می‌شد یا وقتی یک مقاله مشابه با مقاله نویسنده مزبور به تازگی منتشر می‌شد و توسط خوانندگان زیاد دانلود می‌شد، احتمال اینکه آن نویسنده مقاله خود را مکررا دانلود کند بیشتر

می‌شد. دانلودهای گمراه کننده همچنین در زمان‌هایی که مقاله‌ای نزدیک بود در لیست برترین‌ها قرار بگیرد یا این موقعیت را از دست بدهد، افزایش می‌یافت. (مضحک اینجاست که یکی از مقالاتی که در SSRN بیشترین دانلود‌ها را داشته مقاله‌ای است با این نام: «من چیزی برای پنهان کردن ندارم» و سوءبرداشت‌های دیگری از حریم خصوصی.)

لارکین می‌گوید: «باز هم آنچه برای ما شگفت‌آور بود این بود که با درنظر گرفتن دلایل اقتصادی به چه نتایج کمی ‌در این خصوص رسیدیم. بدون شک آنچه این رفتار را به بهترین نحو پیش‌بینی می‌کرد، ترس پایین‌تر بودن از همتایان در سطح اجتماع بود.»

(کسانی که وسوسه می‌شوند آمار دانلود یک مقاله را بالا ببرند باید توجه کنند که اکنون شرایط سایت SSRN تصریح می‌کند تلاش برای دست بردن در شمار دانلود یک مقاله برخلاف قوانین سایت است و سازمان حق محروم کردن کسانی که چنین سوءاستفاده‌ای انجام دهند را برای خود حفظ می‌کند.)

پیامد‌ها برای مدیران پرداخت حقوق

شواهدی که از دنیای نرم افزار و دانشگاهیان به دست آمد، نشان می‌دهند هنگامی‌که شرکت‌ها طرح‌هایی برای پاداش دادن به کارمندان خود می‌ریزند، باید مقایسه‌های اجتماعی را در نظر داشته باشند. لارکین این موضوع را در مقاله «هزینه‌های روانشناختی خرج کردن برای عملکرد: پیشنهاد‌هایی برای پاداش دادن استراتژیک به کارمندان» مطرح می‌کند، مقاله‌ای که او به همراه فرانچسکا جینو، همکار خود در HBS و همچنین لامار پیرس از دانشگاه واشینگتن چاپ کرد.

نویسندگان این مقاله معتقدند که پرداخت حقوق یک کارمند تنها بر اساس عملکرد او یک استراتژی نا کارآمد است و می‌تواند به تخریب یا ایجاد حس تنفر در کارمندانی که حس می‌کنند از همکاران خود درآمد کمتری دارند، منجر شود. بنابراین، یک مقیاس درآمدی استاندارد شده که با برنامه‌های انگیزشی جنبی ترکیب شده باشد، می‌تواند بهترین راه برای انگیزه دادن به کارمندان باشد.

در این مقاله می‌خوانیم: «وقتی که کارمندان تصمیم می‌گیرند چه مقداری تلاش و کوشش از خود بروز دهند، نه تنها آنها حقوق و پاداش خود را در نظر دارند، بلکه آنها وضعیت همتایان خود از این لحاظ را نیز در یک مقایسه اجتماعی در نظر می‌گیرند.»

این نکته مهمی‌ برای اندیشیدن است، با توجه به اینکه Facebook، Linkedin و دیگر سایت‌های این چنینی به اشتراک گذاشتن اطلاعاتی را که قبلا برای خودمان نگاه می‌داشتیم، اجتناب‌ناپذیر کرده است.

مترجم: آزاده معدنیان

منبع:hbs

اکتبر 2011

نقل از دنیای اقتصاد

برچسب‌ها: ترس عقب‌ماندن, قدرتمندترین عامل انگیزشی, محل کار

نوشته شده در تاريخ جمعه 1390/10/23 توسط عرفان پورقاز

عوامل كليدي بازاريابي در فروشگاه

عوامل كليدي بازاريابي در فروشگاه

تالیف و ترجمه: دكترعليرضا حداديان

عوامل كليدي بازاريابي در فروشگاه يا آميخته بازاريابي درون فروشگاهي ، مجموعه عواملي است كه فروشگاه‌هاي زنجيره‌اي خرده‌فروشي در جهت ايجاد ارزش براي مشتريان خود، ‌مورد استفاده قرار مي‌دهند.عناصر مهم در بازاريابي تحت عنوان «آميخته بازاريابي» اولين بار در سال 1964 توسط نيل بوردن (Neil Borden)از دانشگاه بازرگاني هاروارد ( Harvard Business School) مطرح گرديد. هر چند قبل از آن جروم مك كارتي در سال 1960، سرواژه (Acronyms)«فورپي» را براي چهار عامل مهم محصول، قيمت، توزيع و تبليغات بكار برده بود. پس از آن نيز صاحبنظران مختلف مجموعه عوامل مهم در حوزه‌هاي مختلف را با سرواژه‌هاي ديگري نشان داده‌اند كه از آن جمله مي‌توان به 7P در خدمات، 4C در رقابت و ... اشاره نمود. مقاله حاضر به ارائه 7 عامل مهم در بازاريابي درون فروشگاهي‌ مي‌پردازد.

1C: راحتي مشتري
راحتي مشتري، عواملي مهم و گسترده ، از مكان فروشگاه و نزديكي و دسترسي آسان به آن گرفته تا وجود پاركينگ و امكانات و تسهيلات جهت خريد راحت در فضاي فروشگاه را در بر مي‌گيرد. همچنين امروزه فراهم كردن امكان خريد الكترونيكي يكي ديگر از ابزارهاي مهم در ايجاد راحتي براي مشتريان است.با توجه به ظهور انقلاب راحتي در دنيا، مشتريان و مصرف كنندگان به دنبال محصولات راحت تر، خدمات سهل تر و خريد آسان تر هستند كه بايد به عنوان يك مزيت رقابتي عمده و پايدار به آن توجه گردد.

2C: ايجاد ارزش و منفعت براي مشتري
اين عامل به معني مجموعه خدماتي است كه مورد نياز و خواست مشتريان است، انتظارات آنها را برآورده مي‌كند و باعث ايجاد رضايت مي‌شود. مشتريان، محصولات را خريداري نمي‌كنند بلكه منافع، مزايا و ارزشهاي محصولات و خدمات را خريداري مي‌كنند. لذا فروشگاه‌هاي زنجيره‌اي خرده فروشي بايد سعي كنند كالاهايي را تأمين نمايند كه مورد نياز و خواست مشتريان باشد و به بهترين شكل، انتظارات مشتريان را برآورده ‌كند. دامنه كالاها بايد به اندازه كافي، وسيع و عميق باشد.

3C: هزينه مشتري
بايد سعي شود تا هزينة مشتريان فروشگاه تا حد ممكن، كاهش يابد. همچنين قيمت‌ها بايد طوري باشد كه مشتري احساس كند در مقابل پولي كه پرداخت مي‌كند، چيز باارزشي را به دست مي‌آورد و ريسك كمتري را متحمل مي گردد.

4C: ارتباطات و روابط مشتري
ارتباطات، فرآيند دوطرفه‌اي است كه در آن به تبادل اطلاعات پرداخته مي‌شود. ارتباطات متقابل بين فروشگاه و مشتري باعث ايجاد اعتماد خواهد شد. علاوه بر اين، ارتباطات اثربخش با مشتري به شناخت بهتر نيازها، سلايق، علايق و انتظارات مشتريان مي‌انجامد و پرداختن به اين موارد به رضايت و وفاداري مشتريان را به دنبال خواهد داشت.
اين عامل به عنصر تبليغ و ترفيع در «آميخته بازاريابي» شباهت بسيار دارد. هر چند ارتباطات، صرفاً تبليغات نيست بلكه ابزارهاي متنوعي چون: تحقيقات بازار، روابط عمومي، بازاريابي مستقيم، پست الكترونيك و اينترنت، پايگاه داده بازاريابي و برنامه‌هاي وفاداري را در بر مي‌گيرد. در همين راستا، طراحي و پياده‌سازي سيستم‌هاي «مديريت ارتباط با مشتريان» يا CRM در فروشگاه‌ها، اهميت فوق‌العاده مي‌يابد. ارتباط رو در روي فروشندگان با مشتريان از موضوعات مهم در بازاريابي فروشگاهي است و برقراري ارتباطات حضوري اثربخش و كارآمد، نقش بسيار مهمي در جذب مشتري ايفا خواهد كرد.
عوامل مهم در ارتباط رو در روي فروشنده با مشتري در فروشگاه را مي‌توان با سرواژه ديگري تحت عنوان شارپ كه به معني فروشنده تيزهوش و هوشيار مي باشد ، نشان داد.
- آماده به خدمت بودن/لبخند بر لب داشتن(Stand by/Smiling): فروشندگاني كه هميشه آماده و مترصد خدمت گزاري به مشتريان هستند، از عوامل اساسي جذب مشتري ، محسوب مي گردند. در مقابل ، فروشندگاني كه اصطلاحا «به صندلي خود مي چسبند» و «رو به سوي مشتري ندارند» در كار خود ناموفق و باعث گريزاندن مشتري خواهند بود.همچنين توصيه مي گردد در جايگاه هاي فروش و كليه نقاطي از فروشگاه كه به طور مستقيم با مشتريان در تماس هستند از كساني كه هميشه لبخند بر لب دارند استفاده گردد.ضرب المثل چيني :« كسي كه لبخند زدن بلد نيست ، نبايد فروشگاه باز كند» به خوبي بيانگر اهميت چهره بشاش و گشاده و برخورد مناسب با مشتري در موفقيت فروشندگان مي باشد.
- گوش دادن (Hear): يك فروشنده خوب به مشتري گوش فرا مي‌دهد و در رابطه، حضور فعال دارد. از طريق گوش دادن است كه مي‌توان به نيازها و خواسته‌هاي مشتري پي برد. همچنين ،گوش دادن ، نشانه توجه به مشتري و حضور وي مي‌باشد. البته در فروشگاه‌هاي بزرگ و زنجيره‌اي كه آزاد بودن يا سلف سرويس بودن جزء مزاياي اساسي آن‌ها مي‌باشد بايد مراقب بود كه آزادي مشتري خدشه‌دار نشود. لذا بهتر است فروشندگان ، در صورت درخواست خود مشتري براي اطلاعات بيشتر و نيز در زمان مناسب -كه تشخيص زمان مناسب به ميزان تجربه فروشندگان، بستگي دارد- ارتباط حضوري راآغاز و ايجاد نمايند.
- توجه و مراقب كردن (Attend): فروشندگان اثربخش در فروشگاه بايد از مشتريان مراقبت و به آنها خدمات رساني كنند. امروزه استراتژي‌هاي مراقبت از مشتري و صميميت با مشتري از مهم‌ترين استراتژي‌هاي بازاريابي و مشتري‌مداري در كسب و كارها به شمار مي‌روند كه به عنوان يك عامل بسيار مهم در آميخته بازاريابي درون فروشگاهي در 7C مطرح خواهد شد.
- پاسخگويي و مسئوليت پذيري (Responsibility): فروشنده حرفه‌اي در قبال مشتريان، مسئوليت‌پذير و پاسخگو است و در جهت انجام هر چه بهتر اين امر به يادگيري و آموزش، اعتقاد و اهتمام دارد.فروشنده اي كه در سطح فروشگاه به خدمت رساني مشغول است علاوه بر كسب اطلاعات لازم براي افزايش كارآيي و اثربخشي كار خود ، آنها را در عرصه عمل، و در ارتباط با مشتريان ،پياده‌سازي مي‌كند. اين اطلاعات مي‌تواند دامنه‌اي از اطلاعات فني و ويژگيهاي محصولات و خدمات تا راهكارهاي افزايش مهارت فروش و برخورد با مشتري را شامل شود.
- حل مسائل مشتري (Problem solving): و بالاخره، فروشنده بايد سعي كند در جايگاه يك مشاور به حل مسائل مشتريان بپردازد. اينجاست كه نبايد از يك كالاي خاص طرفداري كند يا به خريد يك كالا اصرار ورزد بلكه بايد مشورتها و راهنمايي‌هاي لازم را انجام دهد، خصوصيات كليه محصولات يا خدمات را به طور واضح و شفاف بيان كند و دست مشتري را براي انتخاب و قصد خريد باز بگذارد. اتخاذ رويكرد و نقش مشاور در فروشندگي به ايجاد اعتماد در مشتريان كمك فوق‌العاده‌اي خواهد كرد.

5C: سيستم رايانه‌اي و مديريت طبقه محصول
يكي از مهم‌ترين عوامل موفقيت فروشگاه هاي زنجيره‌اي، وجود كالاها در اندازه‌هاي مناسب، مقدار مناسب و ارائه آن در زمان و مكان مناسب است. افزايش روز افزون تنوع كالاها باعث افزايش قدرت انتخاب مشتريان شده است. امروزه در فروشگاههاي بزرگ زنجيره‌اي حدود 20.000 قلم كالا وجود دارد. در برخي از آنها تا 100.000 قلم كالا مشاهده مي‌شود. كنترل و مديريت اثربخش اين دامنه متنوع از كالاها نيازمند وجود يك سيستم رايانه‌اي قوي و مبتني بر طبقه‌بندي محصولات مي‌باشد. امروزه شبكه‌هاي كامپيوتري، ارتباط بين فروشگاه‌ها و تأمين كنندگان را سهل‌تر كرده‌اند. همچنين اينترنت و روابط تجاري الكترونيكي در حوزه هاي B2B و B2C، افزايش سرعت و سهولت در روابط و مناسبات تجاري بين فروشگاه‌ها و تأمين‌كنندگان ومشتريان را باعث شده‌اند.

6C: امتيازدهي مشتري به فروشگاه
مشتريان به طور دائم، خدمات فروشگاههاي مختلف را با هم مقايسه و امتيازدهي مي‌كنند و بر اساس اين امتيازدهي ذهنيتي در آنها ايجاد مي‌شود. هر چه اين امتياز بالاتر باشد، وجهه فروشگاه بيشتر است و مشتريان به مارك تجاري فروشگاه ، بيشتر اعتماد مي‌كنند.
علاوه بر اين،هر چه ارتباطات فروشگاه با مشتريان، اثربخش‌تر باشد و مراقبت از مشتري انجام بگيرد، اين امتياز نيز بالاتر خواهد بود.

7C: مراقبت از مشتري و خدمات رساني
موفقيت فروشگاه در پياده سازي برنامه‌هاي مراقبت از مشتريان و خدمات‌رساني به آنها به افزايش سطح وفاداري مشتريان مي‌انجامد.مشتريان وفادار چند ويژگي بسيار مهم دارند: اولا.خريدهاي مجدد انجام خواهند داد و ارتباط شان با فروشگاه براي مدت زمان طولاني ، ادامه خواهد داشت و در نتيجه ، سودآوري آينده تضمين خواهد شد. ثانيا.مشتريان وفادار براي فروشگاه به تبليغ زباني مثبت مي پردازند و حتي برخي از آنها كه «مشتريان هوادار وحامي» لقب گرفته اند، به شدت از فروشگاه طرفداري و پشتيباني مي كنند و در مقابل اظهار نظرهاي منفي ديگران راجع به فروشگاه ،به طور جدي موضع مي گيرند. ثالثا.مشتريان وفادار در مواجهه با اشتباهات احتمالي كه از سوي فروشگاه وپرسنل آن،صورت مي گيرد صبور تر و با گذشت تر هستند و بالاخره، مشتريان وفادار ،كمتر تحت تاثير تبليغات و امتيازات اعطا شده از سوي رقبا قرار مي گيرند و اصطلاحا « نرخ مورد انتظار تغيير يا انتقال » در آنها پايين است. از آنجا كه ماهيت كار فروشگاهها، خدماتي مي‌باشد عواملي نظير: كيفيت خدمات، سرعت خدمات، دقت خدمات، برخورد كاركنان، ظواهر و دكوراسيون و فرآيند خدمات، مهم مي‌باشند. برخي از خدماتي كه مي‌توان در فروشگاه‌ها ارائه داد در زير مي‌آيد:
- ايجاد واحد كمك به مشتريان خاص (مانند: افراد مسن، خانم‌هاي باردار و ...)
- تعبيه مكاني براي نگهداري و مراقبت از فرزندان مشتريان
- ارائه خدمات ويژه براي مشتريان كليدي و وفادار به عنوان مثال: تحويل درب منزل و فروش تلفني

منبع : سایت مدیر یار

نوشته شده در تاريخ یکشنبه 1390/10/11 توسط عرفان پورقاز

پيش‌بيني اقتصاد كشورها در 2012

شريه معتبر اكونوميست با انتشار يك شماره ويژه درخصوص چشم‌انداز اقتصاد جهان در سال 2012 پيش‌بيني كرد كه بالاترين تورم در سال آينده با 6/30 درصد متعلق به ونزوئلا خواهد بود و به جز هفت كشور، ديگر بقيه كشورها تورم تك‌رقمي خواهند داشت. در ميان كشورهاي داراي تورم دو رقمي نام ايران نيز با 5/16 درصد تورم به چشم مي‌خورد. درخصوص رشد اقتصادي، اكثر كشورهاي توسعه‌يافته به دليل تداوم بحران جهاني همچنان نرخ‌هاي پاييني را تجربه خواهند كرد، ولي چين با نرخ 2/8 درصد و هند با نرخ 8/7 درصد به رشد پرسرعت خود ادامه خواهند داد. در منطقه اطراف ايران نيز بالاترين رشدها متعلق به ليبي و عراق با نرخ‌هاي 6/13 درصد و 9/10 درصد خواهد بود كه سكوهاي سوم و چهارم رشد سريع در جهان را نيز به خود اختصاص داده‌اند.براي عربستان رشد 3/5 درصدي، امارات 3/4 درصدي، پاكستان 3/4 درصدي، لبنان 6/3 درصدي، مصر 9/2 درصدي و براي ايران نيز رشد 2/2 درصدي پيش‌بيني شده است.

اکونومیست پیش‌بینی کرد
اقتصاد جهان در سال 2012
شادی آذری
نشریه معتبر اکونومیست طبق رسم هر ساله در آستانه سال نوی میلادی پیش‌بینی خود را از چشم‌انداز اقتصاد جهان در سال پیش رو منتشر کرده است.
در این پیش‌بینی به تفکیک رشد اقتصادی، تولید ناخالص داخلی به قیمت جاری و برابری قدرت خرید، درصد نرخ تورم، جمعیت و درآمد سرانه کشورها بیان شده است. به علاوه این بار نیز ده کشور برتر به لحاظ رشد اقتصادی که بیشترین سرعت رشد را به خود اختصاص خواهند داد معرفی شده‌اند. بر این اساس ماکائو با 0/15 درصد رشد توانسته است در صدر این جدول قرار گیرد و پس از آن مغولستان با 8/14 درصد، لیبی با 6/13 درصد، عراق با 9/10 درصد، آنگولا با 9/9 درصد، نیجر با 5/8 درصد، چین با 2/8 درصد، اتیوپی با 0/8 درصد، روآندا با 8/0 درصد و لائوس با 9/7 درصد رشد اقتصادی به ترتیب در رتبه‌های نخست رشد اقتصادی جهان قرار گرفته‌اند. در این پیش‌بینی علت پیشتازی ماکائو این سرزمین کوچک، درآمدهای حاصل از مراکز تفریحی آن ذکر شده است که نشان می‌دهد این فعالیت‌ها می‌توانند بیش از فعالیت‌های مالی به افزایش رشد اقتصادی کمک کنند.لیبی و عراق نیز دو کشور عربی هستند که در آن‌ها بازسازی و ایجاد ثبات پس از براندازی دو نظام مستبد در آنها می‌تواند موجب افزایش رشد اقتصادی شود.
در لیبی درگیری‌ها احیای اقتصادی را با تاخیر روبرو کرد اما در سال 2012 ثبات کم کم جای آن را خواهد گرفت. در مورد چین باید گفت تقاضایی که از سوی این دومین اقتصاد بزرگ جهان شکل می‌گیرد، مشکلات دنیای ثروتمند را تا حدودی جبران خواهد کرد. مغولستان از رونق بخش معدن منتفع خواهد شد و سرمایه‌گذاری در این بخش موجب افزایش رشد اقتصادی آن خواهد شد. آنگولا، لائوس و نیجر از افزایش نسبی قیمت کالاها بهره‌مند خواهند شد و اتیوپی و روآندا تجاری شدن تدریجی مناطق حومه‌ای خود را تجربه خواهند نمود. در این پیش‌بینی میانگین قیمت هر بشکه نفت 90 دلار ذکر شده است. این در شرایطی است که پیش‌بینی سال گذشته قیمت 110 دلار را براي هر بشکه نشان می‌داد.
قیمت‌ها در بخش کشاورزی گرچه کاهش می‌یابند اما در مقایسه با معیارهای تاریخی در سطح بالایی باقی خواهند ماند. در شرایطی که برخی از کشورهای ثروتمند با مشکل رکود روبرو خواهند شد، در مجموع چشم‌اندازی تیره برای اقتصاد جهان پیش‌بینی می‌شود. اقتصاد جهان در سال 2012 تا 3/3 درصد (بر اساس برابری قدرت خرید) رشد خواهد نمود و این در شرایطی است که این رقم برای سال 2011 معادل 7/3 درصد بود. اکونومیست پیش‌بینی کرده است که خطر رکود جهانی در حد رقم 40 درصد است که این رقمی بسیار بالاست.اقتصادهای توسعه‌یافته همچنان در مشکلات گرفتار خواهند بود چون کاهش بودجه‌ها بخصوص در اروپا رشد اقتصادی را کند می‌کند و سیاست‌های سهل‌گیرانه به جا مانده از گذشته جایی برای محرک‌های بیشتر باقی نخواهد گذارد. بار دیگر چین سهم مهمی در رشد اقتصادی جهان ایفا خواهد کرد و این کشور در اواخر سال 2012 انتقال رهبری سیاسی را شاهد خواهد بود. این برای فعالان بخش کالا خبری خوب است اما برای چین آينده‌اي دشوار در سال‌های پیش رو را نوید می‌دهد. تجارت جهانی در سال 2012 2/5 درصد رشد می‌کند که این کمتر از نیمی از رشد سال 2010 خواهد بود.منبع : مدیران ایران

نوشته شده در تاريخ دوشنبه 1390/10/05 توسط عرفان پورقاز

بازاریابی به سبک ارتش امریکا

نياز ارتش‌ آمريكا به‌ نيروهاي‌ جديد در سال‌هاي‌ پيش‌ رو، دولت‌ اين‌ كشور را بر آن‌ داشته‌ تا از هم‌ اكنون‌ با دامن‌ زدن‌ به‌ نوعي‌ بازاريابي‌ جديد يعني‌ استفاده‌ از بازي‌هاي‌ رايانه‌اي‌، كودكان‌ آمريكايي‌ را مهياي‌ ورود به‌ اين‌ عرصه‌ نمايند. در قبال‌ انتقادها و مخالفت‌هاي‌ جدّي‌اي‌ كه‌ اخيراً عليه‌ اين‌ حركت‌ جديد ارتش‌ صورت‌ پذيرفته‌است‌، حاميان‌ چنين‌ جرياني‌ در ارتش‌ با ردّ اين‌ گونه‌ انتقادها و اعتراض‌ها، چنين‌ بازي‌هايي‌ را تصويرگر ارزش‌هاي‌ آمريكايي‌ و تنها معرفي‌ كننده‌ يكي‌ از فرصت‌هاي‌ شغلي‌ آينده‌ كودكان‌ اين‌ كشور برمي‌شمارند.

سرهنگ‌ كاسي‌ وارديسكي‌ كه‌ ناظر توليد اين‌ بازي‌ است‌، پرده‌ از حقيقتي‌ تلخ‌ برمي‌دارد و دربارة‌ اين‌ بازي‌ مي‌گويد: «تنها 41 درصد اين‌ بازي‌، تصويري‌ ساختگي‌ ارتش‌ آمريكا، جنگ‌ را براي‌ كودكان‌ به‌ نحوي‌ جذاب‌ و مهيّج‌ به‌ تصوير كشيده‌ است‌. اساساً اگر ارتش‌ نيازمند نيرو است‌، حق‌ ندارد كه‌ از حساسيت‌هاي‌ كودكانمان‌ سوءاستفاده‌ كند و با اتكاي‌ به‌ خشونت‌، رفتاري‌ فريب‌كارانه‌ در قبال‌ آن‌ها اتخاذ كند.

چكيده‌:
نياز ارتش‌ آمريكا به‌ نيروهاي‌ جديد در سال‌هاي‌ پيش‌ رو، دولت‌ اين‌ كشور را بر آن‌ داشته‌ تا از هم‌ اكنون‌ با دامن‌ زدن‌ به‌ نوعي‌ بازاريابي‌ جديد يعني‌ استفاده‌ از بازي‌هاي‌ رايانه‌اي‌، كودكان‌ آمريكايي‌ را مهياي‌ ورود به‌ اين‌ عرصه‌ نمايند. در قبال‌ انتقادها و مخالفت‌هاي‌ جدّي‌اي‌ كه‌ اخيراً عليه‌ اين‌ حركت‌ جديد ارتش‌ صورت‌ پذيرفته‌است‌، حاميان‌ چنين‌ جرياني‌ در ارتش‌ با ردّ اين‌ گونه‌ انتقادها و اعتراض‌ها، چنين‌ بازي‌هايي‌ را تصويرگر ارزش‌هاي‌ آمريكايي‌ و تنها معرفي‌ كننده‌ يكي‌ از فرصت‌هاي‌ شغلي‌ آينده‌ كودكان‌ اين‌ كشور برمي‌شمارند.

كودكانمان‌ مي‌توانند بازي‌ ويدئويي‌ «ارتش‌ آمريكا» را به‌ رايگان‌ از اينترنت‌ به‌ كامپيوترهاي‌ خود منتقل‌ كنند. بله‌، اين‌ بازي‌ براي‌ آن‌ها كاملاً رايگان‌ است‌ و البته‌ بگذريم‌ از اين‌ كه‌، هزينه‌ آن‌ را پيشتر با پرداخت‌ ماليات‌هايمان‌ به‌ دولت‌ داده‌ايم‌. در اين‌ بازي‌، كودكان‌ با سلاح‌هاي‌ غيرواقعي‌شان‌ كه‌ ظاهر و كاركردي‌ واقعي‌ در بازي‌ دارند، دشمنان‌ خود را از پاي‌ درمي‌آورند. در اين‌ بازي‌ است‌ كه‌ كودكان‌ در نقش‌ سربازان‌ آمريكايي‌ به‌ كمين‌ تروريست‌ها مي‌نشينند و هنگامي‌ كه‌ محاصره‌ مي‌شوند، صداي‌ واقعي‌ شليك‌ تيرهاي‌ مهاجمان‌ را با تمام‌ وجود حس‌ مي‌كنند. اما تنها چيزي‌ كه‌ مي‌تواند چنين‌ تصاويري‌ را به‌ واقعيت‌ مبدّل‌ سازد، نياز ارتش‌ آمريكا به‌ نيروهاي‌ جديد در سال‌هاي‌ پيش‌ رو، دولت‌ اين‌ كشور را بر آن‌ داشته‌ تا از هم‌ اكنون‌ با دامن‌ زدن‌ به‌ نوعي‌ بازاريابي‌ جديد يعني‌ استفاده‌ از بازي‌هاي‌ رايانه‌اي‌، كودكان‌ آمريكايي‌ را مهياي‌ ورود به‌ اين‌ عرصه‌ نمايند.

واقعي‌ و با سلاح‌هايي‌ حقيقي‌ است‌ و اين‌ همان‌ خواسته‌اي‌ است‌ كه‌ ارتش‌ آمريكا از كودكانمان‌ دارد.

اين‌ بازي‌ كه‌ امروزه‌ به‌ عنوان‌ يكي‌ از مشهورترين‌، محبوب‌ترين‌ و البته‌ مؤثرترين‌ ابزار جذب‌ كودكانمان‌ شناخته‌ مي‌شود، به‌ رايگان‌ در دسترس‌ جمعيت‌ 13 تا 21 سال‌ آمريكا قرار دارد كه‌ البته‌ يكي‌ از جذاب‌ترين‌ شيوه‌هاي‌ بازاريابي‌ را براي‌ تبليغ‌ خود برگزيده‌ است‌. بر خلاف‌ آگهي‌هاي‌ 30 ثانيه‌اي‌ تلويزيوني‌، تبليغ‌ اين‌ نوع‌ محصول‌ به‌ شيوه‌اي‌ متفاوت‌ مي‌باشد و مخاطب‌ خود را مدت‌ زمان‌ بس‌ طولاني‌تري‌، درگير اين‌ محصول‌ مي‌كند.

در طي‌ دو سالي‌ كه‌ از عرضه‌ نخستين‌ نمونه‌ اين‌ بازي‌ مي‌گذرد، تا كنون‌ 16 ميليون‌ انتقال‌ رايگان‌ آن‌ و نسخه‌هاي‌ جديدترش‌ را به‌ كامپيوترهاي‌ شخصي‌ شاهد بوده‌ايم‌. اين‌ بازي‌ كه‌ هم‌ اكنون‌ جايي‌ ويژه‌ در نشريات‌ صنعت‌ اسباب‌بازي‌ و مجلات‌ سرگرمي‌ و تفريحي‌ يافته‌، از جايگاهي‌ ويژه‌ در نمايشگاه‌ها نيز برخوردار است‌. از آغاز عرضه‌ اين‌ بازي‌، شاهد انجام‌ موفقيت‌آميز 600 ميليون‌ مأموريت‌ تخيلي‌ در 60 ميليون‌ ساعت‌ توسط‌ كودكانمان‌ بوده‌ايم‌. از سوي‌ ديگر، اين‌ بازي‌ كه‌ بالغ‌ بر چهار ميليون‌ بازيگر ثبت‌ نام‌ شده‌ اينترنتي‌ دارد، به‌ پرطرفدارترين‌ بازي‌ خشونت‌آميز حال‌ حاضر نيز مبدّل‌ شده‌ است‌.

اما مشكل‌ چنين‌ پديده‌اي‌ چيست‌؟ ظاهراً ارتش‌ ما در سال‌هاي‌ آينده‌، نيازمند نيروهايي‌ به‌ مراتب‌ بيشتر از امروز است‌. برنامه‌ امسال‌ ارتش‌ آمريكا، جذب‌ هفتاد و هفت‌ هزار نيروي‌ جديد بود كه‌ بر اساس‌ سخنان‌ سخن‌گوي‌ ارتش‌، اين‌ رقم‌ در سال‌ 2005 بايستي‌ به‌ هشتاد هزار نفر می رسید. در چنين‌ روندي‌ است‌ كه‌ بازي‌هايي‌ از اين‌ دست‌، به‌ ابزاري‌ جديد در جهت‌ بازاريابي‌ و تبليغات‌ مبدل‌ شده‌اند و توسل‌ به‌ آن‌ها پيشتر توسط‌ شركت‌هايي‌ چون‌ مك‌ دونالد، پپسي‌، نيكي‌ و... تجربه‌ شده‌ است‌. امروزه‌، بازي‌هاي‌ ويدئويي‌ و كامپيوتري‌ به‌ ابزاري‌ جهت‌ القاي‌ نظرات‌ و ايده‌هاي‌ صاحبان‌ آن‌ها به‌ جامعه‌ و به‌ ويژه‌ به‌ كودكان‌ كه‌ دوران‌ شكل‌پذيري‌ خود را مي‌گذرانند، تبديل‌ شده‌ است‌. از سوي‌ ديگر، در دنياي‌ كنوني‌، چنين‌ بازي‌هايي‌ به‌ يكي‌ يكي‌ از بازيهاي‌ كامپيوتري‌ ارائه‌ شده‌ از سوي‌ ارتش‌ آمريكا بر آن‌ است‌ تا احساس‌ كشتن‌ ديگران‌ و يا قطعه‌قطعه‌ شدن‌ عضو بدن‌ يك‌ انسان‌ را در ذهن‌ آدمي‌ به‌ مسأله‌اي‌ عادي‌ مبدل‌ سازد؛ فارغ‌ از اين‌ كه‌ كودكان‌ ما با تكرار چنين‌ بازي‌اي‌ فراموش‌ مي‌كنند كه‌ ديگر در صحنه‌ جنگ‌ نمي‌توانند با فشار دادن‌ دكمه‌اي‌ بر روي‌ صفحه‌ كليد، دوباره‌ جان‌ تازه‌اي‌ بگيرند و به‌ مبارزه‌ خود ادامه‌ دهند!

از مهم‌ترين‌ ابزار براي‌ ورود به‌ دنياي‌ مشتريان‌ و مصرف‌كنندگان‌ مبدّل‌ شده‌اند.

ارتش‌ آمريكا هم‌ خوب‌ مي‌داند كه‌ بايد از چنين‌ ابزاري‌ به‌ نحو احسن‌ استفاده‌ كند و در اينجاست‌ كه‌ نگاه‌ دقيق‌تر به‌ موضوع‌، نگراني‌ هر ناظري‌ را به‌ خود معطوف‌ مي‌سازد. زماني‌ كه‌ تحقيقات‌ صراحتاً از رابطه‌ بين‌ بازي‌هاي‌ خشونت‌آميز تصويري‌ با افزايش‌ خشونت‌ در جامعه‌ صحبت‌ به‌ ميان‌ مي‌آورند، آيا قابل‌ قبول‌ است‌ كه‌ دولت‌ خود در توليد چنين‌ بازي‌هايي‌ نقش‌ اصلي‌ را ايفا كند؟ آيا منطقي‌ است‌، زماني‌ كه‌ مردان‌، زنان‌ و كودكان‌ واقعي‌ در جنگ‌ عراق‌ جان‌ خود را از دست‌ مي‌دهند، اين‌ واقعيات‌ ملموس‌ را در قالب‌ تصاويري‌ بر صفحه‌ نمايش‌، براي‌ كودكانمان‌ عادي‌ و معمول‌ جلوه‌ دهيم‌؟ اساساً، جايگاه‌ اخلاقيات‌ در استفاده‌ از اين‌ گونه‌ بازي‌ها در تغذيه‌ فكري‌ كودكان‌ سيزده‌ چهارده‌ ساله‌مان‌ كجاست‌؟ بياييم‌ خود را به‌ درستي‌ با چنين‌ مسائلي‌ مواجه‌ سازيم‌. ارتش‌ آمريكا بنا ندارد كه‌ با توليد و عرضه‌ چنين‌ بازي‌هايي‌ به‌ كودكانمان‌ مثلاً همبرگر بفروشد، بلكه‌ بر آن‌ است‌ تا به‌ نحوي‌ به‌ كودكان‌ بقبولاند كه‌ جذب‌ ارتش‌ شدن‌ كاري‌ بس‌ ساده‌ است‌.

ديان‌ لوين‌ استاد دانشگاه‌ ويلاك‌ در بوستون‌، در اين‌ باره‌ مي‌گويد: «ارتش‌ آمريكا به‌ مثابه‌ تلنگري‌ براي‌ آرزوها و اميال‌ كودكان‌ بي‌شماري‌ مي‌ماند كه‌ در حال‌ سپري‌ نمودن‌ دوران‌ كودكي‌ خود هستند. در صورتي‌ كه‌ از خانواده‌هاي‌ خود جدا شوند و به‌ ارتش‌ بپيوندند، اعتبار و اهميت‌ مي‌يابند، چرا كه‌ در نظرشان‌، جامعه‌ به‌ آن‌ها به‌ مثابه‌ افرادي‌ جذاب‌ و نيرومند مي‌نگرد. در واقع‌، اين‌ بازي‌ در پي‌ خلق‌ تصويري‌ با هدف‌ ناديده‌ گرفتن‌ تفكر و ورود به‌ دنياي‌ تخيل‌ است‌.» اين‌ بازي‌ را مي‌توان‌ بازي‌اي‌ دانست‌ كه‌ بر آن‌ است‌ تا احساس‌ كشتن‌ ديگران‌ و يا قطعه‌قطعه‌ شدن‌ عضو بدن‌ يك‌ انسان‌ را در ذهن‌ آدمي‌ به‌ مسأله‌اي‌ عادي‌ مبدل‌ سازد؛ فارغ‌ از اين‌ كه‌ كودكان‌ ما با تكرار چنين‌ بازي‌اي‌ فراموش‌ مي‌كنند كه‌ ديگر در صحنه‌ جنگ‌ نمي‌توانند با فشار دادن‌ دكمه‌اي‌ بر روي‌ صفحه‌ كليد، دوباره‌ جان‌ تازه‌اي‌ بگيرند و به‌ مبارزه‌ خود ادامه‌ دهند!

سرهنگ‌ كاسي‌ وارديسكي‌ كه‌ ناظر توليد اين‌ بازي‌ است‌، پرده‌ از حقيقتي‌ تلخ‌ برمي‌دارد و دربارة‌ اين‌ بازي‌ مي‌گويد: «تنها 41 درصد اين‌ بازي‌، تصويري‌ ساختگي‌ ارتش‌ آمريكا، جنگ‌ را براي‌ كودكان‌ به‌ نحوي‌ جذاب‌ و مهيّج‌ به‌ تصوير كشيده‌ است‌. اساساً اگر ارتش‌ نيازمند نيرو است‌، حق‌ ندارد كه‌ از حساسيت‌هاي‌ كودكانمان‌ سوءاستفاده‌ كند و با اتكاي‌ به‌ خشونت‌، رفتاري‌ فريب‌كارانه‌ در قبال‌ آن‌ها اتخاذ كند.

از صحنه‌ جنگ‌ است‌ و بقيه‌ آن‌ به‌ آموزش‌ مسائلي‌ همچون‌ فرود با چتر نجات‌، آموزش‌هاي‌ اوليه‌ پزشكي‌، استفاده‌ از اسلحه‌هاي‌ مختلف‌ و تشكيل‌ و سازمان‌دهي‌ گروه‌هاي‌ مختلف‌ نظامي‌ است‌.» وي‌ درباره‌ ديگر ويژگي‌هاي‌ اين‌ بازي‌ مي‌گويد: «اين‌ بازي‌ تصويرگر ارزش‌هايي‌ از ارتش‌ آمريكا است‌؛ ارزش‌هايي‌ چون‌ احترام‌، نظم‌ و رفاقت‌.»

سوزان‌ لين‌ روان‌شناس‌ و نويسنده‌ كتاب‌ «مصرف‌ كودكان‌»، درباره‌ اين‌ گونه‌ تبليغات‌ و بازاريابي‌ها مي‌نويسد: «بايد در بازاريابي‌ كودكانمان‌ به‌ ضوابط‌ و اصولي‌ متفاوت‌ روي‌ آوريم‌؛ چرا كه‌ بخش‌ پيشين‌ غشاي‌ مغز يعني‌ محلي‌ كه‌ فرد با توسل‌ به‌ آن‌ دست‌ به‌ تصميم‌گيري‌ منطقي‌ مي‌زند، تا اواخر دوره‌ نوجواني‌ و حدود بيست‌ سالگي‌ كاملاً شكل‌ نگرفته‌ است‌ و از همين‌ روست‌ كه‌ در چنين‌ دوره‌اي‌، كودكان‌ سخت‌ متأثر از احساساتشان‌ هستند.»
وي‌ كه‌ طي‌ تأليف‌ كتابش‌ به‌ تحقيق‌ و بررسي‌ درباره‌ اين‌ بازي‌ پرداخته‌است‌، در اين‌ باره‌ مي‌گويد: «ارتش‌ آمريكا، جنگ‌ را براي‌ كودكان‌ به‌ نحوي‌ جذاب‌ و مهيّج‌ به‌ تصوير كشيده‌ است‌. اساساً اگر ارتش‌ نيازمند نيرو است‌، حق‌ ندارد كه‌ از حساسيت‌هاي‌ كودكانمان‌ سوءاستفاده‌ كند و با اتكاي‌ به‌ خشونت‌، رفتاري‌ فريب‌كارانه‌ در قبال‌ آن‌ها اتخاذ كند.»

اما سرهنگ‌ وارديسكي‌ در واكنش‌ به‌ اين‌ انتقادها مي‌گويد: «كودكان‌ ما كه‌ احمق‌ نيستند. آن‌ها خوب‌ مي‌دانند كه‌ ارتش‌، محل‌ بازي‌ نيست‌ و چنين‌ بازي‌اي‌ تنها اين‌ امكان‌ را براي‌ آن‌ها فراهم‌ مي‌آورد تا اطلاعات‌ بيشتري‌ درباره‌ يكي‌ از فرصت‌هاي‌ شغلي‌ خود كسب‌ كنند!»

جون‌ ريان‌
منبع‌: www.commondreams.org
نشریه سیاحت غرب شماره 18

نوشته شده در تاريخ شنبه 1390/09/26 توسط عرفان پورقاز

دی ان ای DNA نام تجاری

امروزه میتوان نام های تجاری را به موجودات زنده تشبیه کرد، از آن جهت که در سلولهای تشکیل دهنده خود بخشی به نام DNAدارند ،که حاوی همه و یژگی های خاص همان موجود زنده و مسئول انتقال اطلاعات حیاتی از نسلی به نسل دیگر می با شد. نام های تجاری هما نند موجودات زنده صفات و ویژگیهایی دارندکه مختص خود آنها ست و با آن نام عجین شده اند و در واقع شخصیت و هویت آن نام را تشکیل می دهند.بر این اساس اصطلاحاتی نظیر DNAکه تا چندی پیش صرفا”مختص موجودات زنده بود به ادبیات بازاریابی و نام های تجاری راه یافته است. در بازارهای فوق رقابتی و اشباع شده کنونی، اهمیت و نقش نام های تجاری در افزایش سهم بازار و موفقیت محصول دیگر همچون گذشته پررنگ و قابل اتکا نمی باشد.
شرکتها، کشورها، مناطق، شهرها و سازمانهایی در جذب صاحبان سرمایه داخلی و خارجی و انتقال ارزش به آنها موفق و پیشرو می باشند که بیش از سایرین پایبند به اصول اساسی DNA نام تجاری باشند.
یک نام تجاری زاییده ارزش های ملموس و ناملموس یک محصول، خدمت یا مکان می باشد. تمامی محصولات، خدمات، شهرها، مناطق و کشورها به خودی خود، همانند سایر اعضای طبقه خود می باشند. در یک آزمون چشایی با چشم های بسته، یک مصرف کننده تشنه نمی تواند تمایزی بین پپسی و کوک قائل شود همان گونه که از دیدگاه یک گردشگر بالقوه هیچ تفاوتی بین سواحل مالدیو و مالورکا وجود ندارد. بنابراین محصولاتی که تنها به جنبه تأمین نیاز توجه دارند در میان سایر محصولات هم گروه خود نادیده گرفته می شوند. این در حالی است که هرگونه مزیت واقعی می تواند مصرف کنندگان را به سوی خود جلب کند زیرا که نام های تجاری در واقع ارزش هایی می باشند که با مصرف کنندگان و گروههای هدف ارتباط آگاهانه برقرار می سازند.
DNA یک نام تجاری حاصل تمایز، شهرت و نوآوری آن در مقایسه با سایر رقبا می باشد. بعنوان مثال، کشورهایی مثل نیجریه برای جذب سرمایه گذاران بالقوه ای که به آفریقایی جنوبی روی آورده اند، باید خصوصیات ممتاز و بی نظیر کشور خود را کشف کرده و بواسطه آنها با سرمایه گذاران مذکور ارتباط برقرار نمایند. نام های تجاری همچون BMW باید از طریق نمایش مزیت های فوق العاده حاصل از در اختیار داشتن یک بی ام دابلیو لوکس نسبت به یک تویوتای لکسوس با مصرف کنندگان ارتباط برقرار نمایند شرکتهای مخابراتی همچون Vodafone T-Mobil GLO, MTN, باید بدنبال راه هایی برای رمزگشایی DNA نام تجاری خود برای مشتریان باشند، به طوری که واقعاً با آنها پیوند برقرار سازند و صرفا” یک مؤسسه خدماتی تلفن همراه به حساب نیایند.
در این جا می توان اشاره ای به دنیای فوتبال داشت، دلیل تفاوت فوتبال برزیل از فوتبال سایر کشورها همچون انگلیس و آلمان چیست ؟ این به خاطر روح آزاد فوتبال برزیل است که برخاسته از فاکتورهای موجود در رقص محلی این کشور و تفریح و لذت نهفته در آن می باشد و این همان ویژگی متمایزی است که هواداران فوتبال برزیل را در سراسر جهان بهم پیوند می دهد. همگی آنها هر زمان در هر نقطه ای از دنیا با تماشای فوتبال برزیل سرگرم می شوند و لذت می برند، از سوی دیگر فوتبالیست های برزیلی نیز تمامی تلاش خود را جهت ارائه بازی مورد انتظار آنها بکار می گیرند. مثال دیگر در این زمینه، ایتالیاست، ویژگی بارز فوتبال این کشور ریشه در شیوه دفاعی و پوشش بالا و چند لایه در مقابل دروازه دارد.
پوستر معروفی که در خلال جام ۱۹۹۶ اروپا با این جمله « دروازه بانی در ایتالیا، ایمن ترین شغل در سراسر جهان است» منتشر شد گواه محکمی بر شیوه متمایز ایتالیا در فوتبال دفاعی است.
یک نام تجاری باید در نوع خود بی نظیر باشد و ویژگی های ممتازش آن را از سایر رقبا متمایز سازد به نحوی که به راحتی توسط مصرف کنندگان شناسایی شود. بنابراین بازاریابان باید به دنبال کشف یا خلق ویژگی های منحصر به فرد نام تجاری و استفاده از آن ها در برقراری ارتباط با مصرف کنندگان باشند. علاوه بر این باید به تمامی ادعاهای مذکور به طور کامل جامه عمل بپوشانند و همانند فوتبالیست های برزیلی بر طبق ویژگیهای ممتاز عمل نمایند.
از جمله نمونه های موفق در این زمینه مهندسی بی نظیر خودروی مرسدس، راحتی کفش های ورزشی نایک، جایگاه اجتماعی و پرستیژ تحصیلات اکسفورد، هاروارد و … می باشند. این محصولات و مؤسسات دارای ارزش های متمایز و منحصر به فرد نام تجاری می باشند که بواسطه آنها طی سالیان متمادی، با افراد بسیاری ارتباط برقرار نموده اند و شانس جاودانگی نام تجاری شان را در بخش های مربوطه تقویت کرده اند.
از سوی دیگر، نام های تجاری باید به سرعت خود را با تغییرات شرایط بازار، منطبق سازند. آنها باید همواره به دنبال کشف تغییرات پی در پی سلیقه مصرف کنندگان باشند. آن دسته از نام های تجاری که به اخطار « یا خلاقیت به خرج بده یا از گردونه خارج شو» بی اعتنایی میکنند، خطر بزرگی را به جان می خرند.
تنوع سلیقه مصرف کنندگان در مورد محصولات و خدمات جدید، همانند تمایل سرمایه گذاران به مقاصد و فرصت های جدید سرمایه گذاری به سرعت در حال رشد می باشد بنابراین نام های تجاری باید دوباره خود را کشف نموده ، قادر باشند به مشتریان خود نوآوری بی نظیری عرضه کنندکه با نیازهای آنها منطق باشد. در مورد مناطق و کشورها، سرمایه گذاران بالقوه به دنبال دستیابی به اطلاعاتی در مورد سیاست های دولت جدید درباره کاهش کاغذ بازی، توسعه فرصت ها و افزایش ظرفیت ها می باشند.طبعا” چنین اطلاعاتی باید در اختیار آنها قرار گیرد.
Apple از سال ۲۰۰۱ که اولین نسل ipod را روانه بازار ساخت تاکنون چندین نسل مختلف از این دست را عرضه نموده است که هر یک از آنها حاوی امکانات جدید تری برای مشتریان می باشند و بازار رقابت را داغ تر نموده اند.
Sony در مورد نام های تجاری واکمن و دیسکمن مرتکب اشتباه بزرگی شد و مدت ها هیچ نوآوری را به مشتریان ارائه نکرد تا زمانی که Apple با ipod وارد بازار شد در واقع فرصت بزرگی را در اختیار Apple قرار داد. هم اکنون Sony در پی جبران برآمده و واکمن را در گوشی های موبایل خود عرضه می کنداما قبلاً فاجعه رخ داده و Apple بخش بهتری از بازار را برای دستگاه های موسیقی قابل حمل در اختیار گرفته است.
علاوه بر ویژگی های ممتاز یک نام تجاری در زمینه عملکرد برتر و کیفیت بالاتر آن، شهرت یک نام تجاری حاصل توسعه و تکامل تدریجی آن در خلال فرآیند تحقیق و توسعه می باشد. یک نام تجاری ناگزیر است خود را در زمینه ای که فعالیت می کند، شاخص و چشمگیر نماید. بنابراین، ویژگی های مشخصه یک نام تجاری شامل تمامی جنبه های ملموس و غیر ملموس می شود که به صورت آگاهانه یا ناآگاهانه با مصرف کنندگان و ذی نفعان ارتباط برقرار می سازند.
اگر مشتریان و ذی نفعان شواهد متضادی را درباره ویژگی های مطرح شده، دریافت نمایند، حتی نام های تجاری موفقی که بواسطه تمایزات و نوآوری ها بوجود آمده اند، نیز در معرض خطر قرار می گیرند توجه به اصل « مردم» در بازاریابی رمز موفقیت در افزایش خصوصیات مثبت یک نام تجاری می باشد.
به هر میزان که یک نام تجاری خلاق و پیشتاز باشد اما خدمات ضعیف به مشتریان ارائه دهد شکست خواهد خورد. زمانی که زنجیره ارسال خدمات کند یا ضعیف است و شکایات مشتریان مورد بی توجهی قرار می گیرد، رقبا پیروز میدان خواهند بود.
افزون بر موارد فوق، هویت یک نام تجاری باید روشن و به راحتی قابل تشخیص باشد و این امر از طریق به کارگیری صحیح ترکیبی از عناصر بازاریابی همچون مشارکت در ارتباطات ، تبلیغات، روابط عمومی، مشارکت در امور اجتماعی، وقایع، پایبندی به تعهدات نانوشته، طراحی، بسته بندی، برچسب، آرم ها و … محقق میگردد.
علامت تیک در نایک و ستاره در مرسدس، از جمله نخستین مثال هایی می باشند که قدرت آرم ها را به نمایش می گذارند، علایمی که امروزه شاخص متمایز کننده نام های تجاری نایک و مرسدس به حساب می آیند.
رنگ، همچون لباس زرد و آبی مشهور تیم ملی برزیل یا نارنجی تیم ملی هلند، عامل دیگری در ایجاد تمایز است. این در حالی است که کشوری همچون انگلستان در نهایت شگفتی، نتوانسته است رنگی را به عنوان سمبل کشور خود معرفی کرده و ملکه اذهان نماید، با وجود ترکیب قرمز و سفید لباس تیم ملی این کشور و پیشینه درخشان و قدرتمند آن ها در فوتبال ، همچنین ساخت نام های تجاری ، این رنگ ها سمبل انگلستان به شمار نمی آیند.مثال دیگر نیجریه است این کشور در حال تلاش برای برجسته نمودن لباس سبز تیم ملی خود می باشد، اگر چه دیر است و به دلیل کاهش تدریجی بخت خود در فوتبال، نتوانسته است تعهدات پیشین خود و همچنین توقعات هواداران رو به رشد خود در سراسر جهان را تأمین نماید.
کلیه نام های تجاری می بایست توانایی معرفی خاستگاه، تاریخ و فرهنگ DNA خود را داشته باشند و دانش و آگاهی نسبت به آن را افزایش دهند.
برقراری یک ارتباط موفق با تمامی ویژگیهای ممتاز و برجسته یک نام تجاری، منجر به طولانی تر شدن عمر یا حتی جاودانه شدن آن می گردد

سیامک میراحمدی
سمیه صفری
بانک مقالات فارسی

نوشته شده در تاريخ جمعه 1390/09/25 توسط عرفان پورقاز

‎20 روش عالی برای غلبه بر تنبلی و انجام بیشترین کار در کمترین زمان

‎20 روش عالی برای غلبه بر تنبلی و انجام بیشترین کار در کمترین زمان

به قول قدیمی ها اگر قرار است 2 قورباغه را بخورید اول آنکه زشت تر است را بخورید. یعنی اول کار سخت تر را انجام دهید. در اینجا مراحل خوردن این قورباغه زشت! را برای شما به صورتبسیار خلاصه می آوریم: 1- سفره را بچینید هدف را مشخص کنید. برای این کار می توانید افکار خود را روی کاغذ بیاورید و برای انجام آنها زمان تعیین کنید و از مهمترین کار شروع کنید. 2- برای هر روز از قبل برنامه ریزی کنید بدین ترتیب نا خود آگاه ذهن شما تمام مدت روی این لیست کار می کند حتی زمانی که در خواب هستید. 3- قانون 20/80 را در همه امور به کار بگیرید همیشه 20 در صد از کارهای ما بسیار مهم هستند و 80 در صد کم اهمیت. افراد موفق کسانی هستند که ابتدا این 20 درصد را که ظاهرا سخت تر هست را انجام می دهند. یعنی خود را مجبور می کنند قورباغه را هر چه که هست قورت دهند. 4- پیامد کارها را در نظر داشته باشید دید بلند مدت نسبت به کارهای خود داشته باشید. تفکر دراز مدت تصمیم گیری های کوتاه مدت را بهبود می بخشد. فکر مدامبه نتیجه کارها یکی از بهترین راههایی هست که به وسیله آن می توانید اولویت های حقیقی خود را در زندگی تعیین کنید. 5- روشABC… را مدام به کار بگیرید کارهای خود را اولویت بندی کنید 6- روی اهداف اصلی تمرکز کنید در این راه با دیگران مشورت کنید 7- به قانون تشخیص ضرورت عمل کنید هرگز برای انجام تمام کارهای ضروری وقت کافی وجود ندارد. پس قورباغه هایی را بخورید که مهمترین نقش را در پیشبرد اهداف شما دارند. 8- پیش از شروع مقدمات کار را کاملا فراهم کنید وسایل اضافی را از اطرافتان جمع کنید فقط آنچه نیازدارید دم دستتان بگذارید. تمیز و مرتب بودن احساس مثبت بودن و خلاقیت و اعتماد به نفس را به شما می دهد. 9- همیشه یک شاگرد باقی بمانید یادگیری مدام شرط لازم موفقییت در هر زمینه ای است. همیشه در حال آموختن باشید. استعدادهای منحصربه فرد خود را تقویت کنید. مدام این سوال را از خود بپرسید: در چه کاری واقعا ازدیگران بهتر هستم؟ از چه کارهایی بیشتر لذت می برم؟ تا کنون مهمتریت عامل موفقیت من چه بوده؟ سپس در زمینه های فوق فعالیت بیشتری انجام دهید. 10- محدودیت های اصلی خود را مشخص کنید موانع پیشرفت تان را مشخص کنید. روزتان را با هدف از میان برداشتن این عامل شروع کنید. 11- هر بار یک قدم جلو بروید یک متر یک متر سخت هست اما یک سانت یک سانت مثل آب خوردن هست. قدم به قدم پیش روید. 12- خودتان را تحت فشار بگذارید نیاز نداشته باشید تا کسی به کارهایتان نظارت داشته باشد. نزد خود اعتبار و احترام داشته باشید. باید خودتان قورباغه هایتان راانتخاب کنید و بخورید. 13- قدرت های فردی خود را به حداکثر برسانید مشخص کنید در چه ساعاتی از شبانه روز کارایی بیشتری دارید. مهمترین و دشوارترین کارهایتان را در همین ساعات انجام دهید. 14- خودتان را به فعالیت ترغیب کنید مرتب به خودتان بگویید: من خودم را دوست دارم. در پاسخ به احوال پرسی دیگران بگویید: عالی هستم. خوشبین باشید. 15- روش تنبلی سازنده را تمرین کنید گاهی لازم است خودتان را از شر قورباغه های کوچکتر خلاص کنید تا بتوانید روی خوردن قورباغه های زشت تمرکز کنید. کارهای کوچک و کم اهمیت را کنار بگذارید. انجام ندهید! 16- اول سخت ترین کار را انجام دهید به این ترتیب روزی خواهید داشت با کارایی و اعتماد به نفس بالا 17- کار را به قسمتهای کوچک تقسیم کنید قورباغه را تکه تکه کنید و بعد بخورید. (روش بریدن کالباس) 18- وقت بیشتری ایجاد کنید زمانهای ثابت و مشخصی را برای انجام بعضی کارها اختصاص دهید. هر دقیقه را به حساب بیاورید. 19- سرعت انجام کار را افزایش دهید منتظر زمان مناسب تر نمانید. این جمله را دایم پیش خود تکرار کنید: همین الان کار را انجام بده. 20- هر بار یک کار مهم انجام دهید کار را متوقف نکنید. برگشت مجدد سر همان کار زمان شما را هدر می دهد. خودتان را موظف کنید تا بی وقفه روی یک کار مهم فعالیت کنید

برداشتی از کتاب برایان تریسی ، قورباغه راقورت بده

نوشته شده در تاريخ سه شنبه 1390/09/22 توسط عرفان پورقاز

چگونه به صورت استراتژیک فکر کنیم؟

نویسنده: ماکیل واتکینز؛ مترجم: علی نعمتی شهاب

آیا متفکران بزرگ استراتژیک به دنیا می‌آیند یا ساخته می‌شوند؟ پاسخ هر دو سؤال آری است: آری آدم‌ها در بخشی از طیف استعداد ذاتی قرار می‌گیرند و آری، شما می‌توانید این استعداد را توسعه دهید. اما چگونه؟

روش‌های تقویت توانایی تفکر استراتژیک‌ شامل موارد زیر هستند:

غرق شدن در موضوع: غرق شدن کامل در موضوع به‌ترین راه برای یاد گرفتن یک زبان جدید است. این روش، به‌ترین راه برای سنجیدن محیط‌های پیچیده کسب و کار نیز هست. غرق شدن در موضوع ضروری است؛ چرا که افراد نیازمند “زمان قابل توجهی برای “خیس خوردن (Soak Time)” در یک محیط هستند تا بتوانند مدل‌های قدرتمندی را بسازند. این بینش هم‌چنین خطرهای جابه‌جایی افراد از از سازمانی به سازمان دیگر و از شغلی به شغل دیگر را پررنگ می‌کند؛ چرا که هیچ زمانی برای تسلط یافتن بر هسته پویای یک کسب و کار جدید وجود نخواهد داشت.
شاگردی کردن: مانند بسیاری از هنرها، یکی از به‌ترین راه‌های یاد گرفتن این‌که چطور به شکل استراتژیک بیندیشیم، هم‌کاری نزدیک با اساتید این هنر در روابطی همانند رابطه‌ی شاگردی است. چنین رویکردی، محیط کم‌خطری را فراهم می‌کند که در آن افراد تازه‌کار می‌توانند کار افراد پرتجربه و حرفه‌ای را را ببینند و از آن یاد بگیرند و از این راه، روش خاص تفکر خود را به دست آورند.
شبیه‌سازی: نرم‌افزارهای شبیه‌ساز کسب و کار، ابزار بسیاری مناسبی برای توسعه بینش افراد نسبت به روابط میان متغیرهایی که عملکرد سازمان را تحت تأثیر خود قرار می‌دهند است. آن‌ها محیطی را پدید می‌آورند که در آن‌ها “پیچیدگی، قابل مدیریت” است. بدین ترتیب در این نرم‌افزارها، مدیران می‌توانند تجربیاتی ایمن و بدون خطر را کسب کنند و از این طریق، دیدگاه خوبی را نسبت به روابط علّی و معلولی به دست آورند. در محیط‌های شبیه سازی شده برخلاف دنیای واقعی اگر در بار اول جواب نگرفتید، می‌توانید همه چیز را به جای اول‌اش برگردانید و از اول شروع کنید.
یاد گرفتن نظریه‌ی بازی‌ها: نظریه‌ی بازی‌ها مطالعه “بازی‌هایی” است که در آن‌ها بازی‌گران هوشمند با منافعی متضاد می‌توانند حرکت‌هایی را به جلو و علیه منافع دیگران انجام دهند که به یک پیامد (Pay-off) ختم می‌شود. فرار کردن از نظریه‌ی بازی‌ها کار بسیار آسانی و قابل توجیهی است؛ چرا که این نظریه مملو است از جزئیات ریاضی‌واری که بسیاری از آن‌ها نمی‌توانند در موقعیت‌های دنیای واقعی به کار برده شوند. اما روش‌های بسیار مناسبی نیز در این نظریه برای تحلیل موقعیت‌ها و این‌که چطور باید با هر یک روبرو شوید، وجود دارند.
آموزش مبتنی بر مطالعات موردی: شما می‌توانید سرعت توسعه‌ی تفکر استراتژیک‌تان را با قرار دادن خود در معرض طیف گسترده‌‌ای از موارد (Case) واقعی افزایش دهید و به خودتان اجازه بدهید به تجربیات واکنش نشان دهید تا بتوانید از این طریق درس‌های جدیدی را یاد بگیرید. تحقیقات پیشنهاد می‌کنند که این روش برخورد با عصاره‌ی واقعیت‌ها به صورت خاص وقتی بسیار مفید است که چند موقعیت واقعی مشابه که دارای تفاوت‌های اندکی با هم هستند (و این تفاوت‌های اندک نتایج بسیار متفاوتی را پدید آورده‌الند) با یکدیگر مقایسه شوند.
شکل‌دهی دوباره به دیدگاه‌ها: این اصطلاح از نظر لغوی به معنی انجام تمریناتی است که عادت‌های جدیدی را برای ذهن به وجود می‌آورند. یک مثال خوب تمرین “رفتن به بالکن” است که توسط ویلیام اوری توسعه داده شده است. وی به مذاکره‌کنندگان توصیه می‌کند خود را تحت نظم و ترتیب درآورند ـ بدون توجه به این‌که مذاکرات چقدر طولانی و سخت هستند ـ و این‌که به صورت ادواری یک قدم به عقب برگردند و “به بالکن بروند” تا بفهمند که چه اتفاقی افتاده است و چرا و براساس این دیدگاه، استراتژی‌های جدیدی را به کار بگیرند. این کار، روشی مناسب برای توسعه توانایی خودتان برای حرکت در سطوح مختلف تجرید (Abstraction) است. مثال دیگر، مثال معماری است که در آن هر زمانی که شما وارد یک ساختمان یا فضای دفتری جدید می‌شوید، به این فکر می‌کنید که چگونه باید فضای موجود را تغییر دهید تا آن‌ را محیط جذاب‌تری برای کار یا زندگی‌تان سازید. این تمرین به‌ویژه برای توسعه توانایی تخیل (Visioning) بسیار مناسب است.

نوشته شده در تاريخ پنجشنبه 1390/09/17 توسط عرفان پورقاز

۱۵ ترفند کلیدی در حل مسئله

مهم‌ترین کار یک مشاور حل مسائل سازمانی است که توسط کارفرما به او ارجاع می‌شود. درباره‌ی فرایند حل مسئله بارها صحبت شده است. فرایند حل مسئله شامل فعالیت‌هایی چون: تعیین مسئله، شناخت مسئله، ریشه‌یابی مسئله، تدوین راه‌حل‌های احتمالی و ارزیابی و انتخاب راه‌حل برتر است. هر یک از این فعالیت‌ها در جای خود دارای نکات بسیار ریز و مهمی هستند. در همین راستا در این‌ پست به چند ترفند کلیدی در حل مسئله اشاره می‌شود. این ترفندها به‌نوعی جزئیات کلیدی فرایند حل مسئله را تشریح می‌کنند:

پیش از هر کار، ابتدا مسئله را تعریف کنید.
فقط برای حل مسائلی زمان بگذارید که واقعا اهمیت دارند.
هر فرضیه‌ای در مورد هر چیزی که دارید را آزمایش کنید (حتی اگر بی‌ربط به نظر می‌رسد.)
معیارهای ارزیابی تعیین کنید (به‌ویژه برای پاسخ به این سؤال: مسئله کی حل شده است؟)
متغیرهای درست را برای حل مسئله بسنجید.
از مهارت‌های مدیریت پروژه‌ی خود استفاده کنید (حل یک مسئله‌ی بزرگ، یک پروژه است.)
به دنبال افراد دارای راه‌حل‌ باشید نه افراد صاحب مسئله!
به‌خوبی ارتباط برقرار کنید.
از درمان‌های مقطعی و کوتاه‌مدت بپرهیزید؛ علل واقعی و اساسی را بیابید و درمان کنید.
راه‌حل‌های اثربخش را انتخاب کنید و راه‌حل منتخب را به‌صورت کامل اجرا کنید.
تعهدات‌تان را به‌صورت کامل اجرا کنید.
همه‌ی کارها ضروری‌اند؛ هیچ چیزی اضافی نیست.
برای مقابله با اشتباهات برنامه داشته باشید.
معیار تکمیل و استاندارد فعالیت‌های مربوط به فرایند حل مسئله را مشخص کنید.
از کسانی که به شما در حل مسئله کمک می‌کنند، تشکر کنید.

منبع: http://gozareha.com

نوشته شده در تاريخ پنجشنبه 1390/09/17 توسط عرفان پورقاز

هیچ چیز در این جهان تصادفی نیست

به خاطر بسپارید:"هیچ چیز در این جهان تصادفی نیست!"هر اتفاقی که منتظرش هستید را از همان صبح در وجودتان فعال سازید.

اگر صخره و سنگ در مسیر رودخانه زندگی نباشد صدای آب هرگز زیبا نخواهد شد!

نوشته شده در تاريخ چهارشنبه 1390/09/16 توسط عرفان پورقاز

چرا شرکت ها الزاماً نیازی به داشتن یک ساختمان یا دفتر کاری مشخص ندارند؟

چرا شرکت ها الزاماً نیازی به داشتن یک ساختمان یا دفتر کاری مشخص ندارند؟

James Sinclair ریاست شرکت گردش صنعت OnSite Consulting بر این باور است که یکی از بزرگترین چالش های کارمندانش در سازگاری با روش کسب و کار وی پاسخ به این سؤال می باشد: "دفتر محل کار شما کجاست؟"

پاسخ من به این سوال چنین است: هر جایی که لازم باشد کار انجام شود. Sinclair چنین توضیح می دهد که: "ما 65 نفر کارمند داریم، ولی تابحال هیچ دفتر کاری ای نداشته ایم". دفتر کاری او یک صندوق پستی است، بعلاوه وی یک تلفن اینترنتی و سیستم یکپارچه ارتباطی نیز در اختیار دارد.

در گذشته Sinclair صاحب یک دفتر کاری بود. اما امروزه معتقد است: "مسلماً ما قبلاً یک دفتر کاری و اتاق کنفرانس زیبا داشتیم، درحالیکه پرسنل ما همیشه بیرون از دفتر مشغول به کار بودند. اما مشتریان نیازی ندارند که دفتر کاری یا اتاق کنفرانس آن را تماشا کنند. بلکه انتظار دارند تا ما نزد آنها برویم".

در حقیقت کار OnSite نجات و احیای شرکت ها، رستوران ها و هتل هایی می باشد که با مشکل مواجه شده اند و در مرز ورشکستگی قرار دارند. در سال های گذشته این شرکت به خرید و توان بخشی امکانات و تجهیزات می پرداخت، در حالیکه امروزه بر کار کردن برای مالکان کنونی و نوسازی و احیای مدیریت و عملیات تمرکز نموده است. Sinclair خود از مدت ها پیش مشغول به کار در خارج از دفتر کاری بود و بندرت در دفتر حاضر می شد. اما هنگامیکه وارد دفتر می شد، احساس میکرد که کارمندانش با شرح مفصل کارهایی که در زمان بیرون بودن او انجام داده اند، مزاحمش هستند و یا احساس می کرد که به محض ورودش کارمندان مشغول به کار شده و تظاهر به سخت کوشی می کردند.

تقریباً 18 ماه پیش، Sinclair تصمیم گرفت که تمامی کارمندانش را به "عرصه کار" بفرستد تا بتوانند فعالیت مفیدتری ارائه دهند. این اقدام از نظر مشاوران و فروشندگان بسیار عاقلانه و مثمرثمر بنظر می رسید. اما Sinclair این روش خود را توسعه داد و کارمندان بخش اداری خود را برای فعالیت به خارج از شرکت اعزام نمود. بعنوان مثال، وی کارمند مسئول تنظیم صورت حساب ها را برای کار به دفتر کاری یکی از شرکت های مشتری خود فرستاد که سابقه همکاری طولانی با آنها داشت.

Sinclair چنین اظهار می دارد که در ابتدا دو نفر از مشتریان در مقابل این اقدام او اینگونه واکنش نشان دادند که: "چرا شما دفتر کاری خود را رها نموده اید و کارمند خود را برای کار به دفتر ما فرستاده اید بدون اینکه هزینه ای برای حضور او بپردازید؟!" اما Sinclair در نهایت توانست مشتریان خود را قانع کند. وی در جواب آنها به این نکته اشاره می نمود: هر کارمندی که برای کار به محل شرکت شما گسیل می گردد، می تواند نقش یک مهره برقراری ارتباط را ایفا نموده و به تسهیل روند ارتباط بین دو شرکت کمک کند.

گرچه در ابتدا کارمندان شرکت از این سؤال که "دفتر شرکت شما در کجا واقع است؟" وحشت داشتند، اما Sinclair خود این مشکل را برطرف نمود و به مشتریان احتمالی خود گفت که مشاورین شرکت OnSite در %90 موارد برای کار در سایت یا عرصه کاری حضور دارند و هرگز برای فرار از کار به دفتر شرکت روی نمی آورند.

یکی از فناوری هایی که Sinclair برای سیستم روتینگ تماس اینترنتی و یکپارچگی با سایر روش های برقراری ارتباط از قبیل ایمیل و پیام از راه دور بکار برده استMicrosoft's Office Communications Server می باشد. همچنین این شرکت از امکانات Microsoft SharePoint وBlackBerry Enterprise Server به ترتیب برای اهداف همکاری و پویایی استفاده می نماید.

از آنجائیکه شرکت OnSite، خود دارای بخش IT نیست، نیاز خود به این فناوری را از طریق عقد قرارداد همکاری با 123together.com مرتفع نموده است.

همچنین مشابه این داستان در شرکت BizTech Solutions با مدیریت Doane Hadley روی داده است. این شرکت از مدت ها پیش از ابداع سیستم Office Communications Server بعنوان یکی از beta testerهای برنامه Microsoft SharePoint محسوب می گردید. اما Hadleyبخاطر دلایل خاص خود تصمیم گرفت دفتر کاری شرکتش واقع در New Jersey را تعطیل کند. هنگامیکه شرکت وی به فناوری ارتباطات یکپارچه دست یافت، راحت تر توانست افراد را قانع کند که کار کردن در خانه علی الخصوص در شرایط بد آب و هوایی و قیمت های بالای سوخت، مفیدتر خواهد بود.

بنابراین، زمانی که مدیر دفتر وی اعلام کرد که بایستی به کارولینای شمالی نقل مکان کند، Hadley از او درخواست نمود که از محل خانه خود برای شرکت کار کند.

وی چنین بیان می دارد: "ما به این نتیجه رسیدیم که نیازی به حضور تعداد زیادی از کارمندان در دفتر شرکت نمی باشد و تاکنون نیز نبوده است." در نتیجه وی این طرح را عملی نمود و در حال حاضر نیز تمام کارمندانش در خانه های خود و یا در دفتر کار مشتری مشغول به فعالیت هستند.

Hadley با یکی از دفاتر تسهیل امکانات در New Jersey قراردادی منعقد نمود مبنی بر اینکه یکی از کارمندان وی بتواند بصورت تمام وقت یا پاره وقت از محل کار و سالن کنفرانس شرکت جهت انجام کار خود استفاده نماید. همچنین وی در عوض راه اندازی سرورهای موردنیاز در مرکز داده های شرکت خود، اقدام به اجاره فضا در یک مرکز داده های بازرگانی نمود. وی در این زمینه توضیح می دهد: "این روش بهتر از انجام کار در شرکت خودمان است، زیرا به سبب تضمین کارایی طولانی مدت تجهیزات و قابلیت اتصال بهتر از سوی شرکت مشتری، بازدهی بیشتری در پایان ساعت اداری خواهیم داشت."

Sinclair ریاست شرکت OnSite نیز بر این باور است که نتیجه تصمیم وی در زمینه کار کردن کارمندانش از راه دور به ذخیره بیش از 1 میلیون دلاری در هزینه ها منجر گردیده که با ایجاد کسب و کار افزوده متشکل از یک شبکه نیروی انسانی مفیدتر تکمیل شده است.

یکی از مزایای جانبی این امر چنین است که افرادیکه پیشتر تحت فشار شدید کار در اتاق های در بسته بودند، امروزه می توانند مستقیماً با مشتری ارتباط برقرار کنند و فرصت اثبات قابلیت ها و ارزش های خود را در اختیار داشته باشند و Sinclair اعتقاد دارد که این امر به شادابی بیشتر کارمندان منجر خواهد شد. وی همچنین می افزاید: "حقوق اکثر کارمندان ما در مقایسه با دو سال پیش به دو برابر افزایش یافته است، زیرا لیاقت و شایستگی خود را اثبات نموده اند".

Ref: Forbes

Translated By Hamed Rafiei ( Mahan Business School )

نقل از وب سایت جناب آقای مهدی لطفی

نوشته شده در تاريخ چهارشنبه 1390/09/16 توسط عرفان پورقاز

هفت گناه نابخشودني در ارزيابي

وقتی که روش‌های سنجش عملکرد به خطا می‌روند

نویسندگان: مایکل همر و لیزا هرشمن
مترجم محمود بيگلري
مایکل همر نویسنده کتاب فهرست امور و یکی از نویسندگان کتاب بازسازی شرکت‌های سهامی‌است. لیزا هرشمن مدیر ارشد اجرایی شرکت همر‌اند کو، فعال در حوزه مشاوره کسب‌و‌کار است.

تمام برنامه‌های اصلاحی «کمک به خویشتن» (self-help program) و «دوازده قدم» (twelve-step program) – برنامه‌های اصلاحی که با همیاری افراد دارای مشکل مشترک انجام می‌گیرند و در آنها از اصول دوازده‌گانه‌ای برای شناخت و اصلاح مشکل مورد نظر استفاده می‌شود – دارای این اصل مقدماتی مشترک هستند: شما باید بپذیرید که درگیر یک مشکل هستید قبل از آنکه بتوانید به حل آن بپردازید. بنابراین، یک نفس عمیق بکشید و اقرار کنید: «سیستم ارزیابی عملکرد سازمان من خوب کار نمی‌کند.»
آیا اکنون احساس بهتری ندارید؟
در حقیقت شما به یکی از رازهای مهم کسب‌و‌کارهای امروزی اعتراف کردید: ابزارها و روش‌هایی که بیشتر شرکت‌ها برای ارزیابی (و متعاقبا بهبود) عملکرد قسمت‌های مختلف خود به‌کار می‌برند در عمل بی‌فایده هستند. مدیران شرکت‌ها هم، به این امر واقف بوده و از ناکارآیی معیارهای مورد استفاده برای ارزیابی تولید، بازاریابی، تدارکات، خدمات پس از فروش و هر زمینه دیگری از عملیات کسب‌و‌کارشان ابراز نارضایتی می‌کنند.
تقریبا تمامی ‌صدها مدیری که در این مورد با آنها به گفت‌وگو پرداخته ایم، اذعان كرده‌اند که موارد مشمول ارزیابی آنان یا بیش از حد زیاد یا بسیار کم یا اشتباه بوده است. اگرچه، افرادی که مستقیما با سیستم‌های ارزیابی شرکت‌ها سروکار دارند این سیستم‌ها را ناکارآمد می‌دانند، صاحبان و مدیران رده بالای شرکت‌ها چنین نظری ندارند.
شاید شما تصور می‌کنید از آنجا که به‌کارگیری یک سیستم ارزیابی موثر و کارآمد جزو ابزارهای بنیادین مدیریت است، همه شرکت‌ها از چنین سیستم اثربخشی نهایت بهره را می‌برند. اما، شما در اشتباه هستید. برخلاف تلاش‌های مکرر شرکت‌ها مبنی بر بهبود این سیستم‌ها، معیارهای سنجش عملکرد آنها همچنان نامناسب هستند. به نظر می‌رسد شرکت‌ها نسبت به اصلاح اين سيستم‌ها ناتوان هستند.
هفت اشتباه نابخشودنی در ارزیابی
در قرن ششم میلادی، پاپ گرگوری، اسقف اعظم، فهرست مشهور «هفت گناه بزرگ» – پرخوری، طمع، خشم، هوی و هوس، تن پروری، حسد و تکبر – از دیدگاه خود را منتشر کرد. در انجام ارزیابی سازمان‌ها هم هفت گناه یا اشتباه بزرگ می‌تواند رخ بدهد. لیست گرگوری به منظور کمک به رستگاری اخروی انسان‌ها ارائه شد؛ فهرست ما بیشتر جنبه دنیوی دارد: نجات شرکت‌ها از ارتکاب خطاهای جبران‌ناپذیر در ارزیابی عملکردشان.

«غرور»- یکی از مهم‌ترین اشتباهات درارزیابی عملکرد، استفاده از معیارهایی است که هدف اصلی آنها موفق نشان دادن سازمان، کارکنانش و به ویژه مدیرانش باشد. یکی از مصاحبه شوندگان گفت: «هیچ کس حاضر نیست از معیاری استفاده کند که امتیاز 95 از آن نگیرد.» از آنجا که پرداخت انواع پاداش‌ها به نتایج ارزیابی عملکرد وابسته است، ترویج این نگرش در میان مدیران امری بدیهی است. برای مثال، در حوزه حمل و نقل کالا، شرکت‌ها معمولا برای ارزیابی عملکرد خود از به موقع رسیدن کالا در زمان قول داده شده به مشتری استفاده می‌کنند.

نگاهی اجمالی و بی طرفانه به این امر، به راحتی مشخص می‌سازد که نکته در چیست: یک شرکت حمل ونقل فقط تاریخ‌هایی را به مشتریانش قول می‌دهد که به آسانی قادر به انجام آنها باشد و در ارزیابی مربوطه موفق جلوه کند. بدتر از آن، این شرکت‌ها اغلب ملاک ارزیابی عملکرد خود را چیزی به نام «آخرین تاریخ قول داده شده» – آخرین تاریخ وعده شده به مشتری بعد از تغییرات احتمالی برنامه حمل- قرار می‌دهند. واقعا چطور ممکن است که این قول عملی نشود! دستیابی به نتایج قابل قبول به این روش، هیچ تاثیر خاصی روی بهره‌وری شرکت ندارد؛ به رضایت مشتری یا هر نتیجه مطلوب دیگری هم منتهی نمی‌شود. کافی است که شما هر بار تاریخ دیرتری را قول بدهید. حتی اگر در 100 درصد موارد هم به وعده داده شده عمل کرده باشید، هیچ ربطی به نیاز مشتری که شاید کالا را روزها، هفته‌ها یا ماه‌ها پیش احتیاج داشته است، ندارد. بنابراین، عملکرد خود را رضايت‌بخش ارزیابی نکنید.
ملاک بسیار بهتر برای سنجش عملکرد شرکت، لحاظ كردن تاریخ مورد نظر مشتری است. اما، محقق كردن این هدف بسیار مشکل خواهد بود و ممکن است به عدم دریافت پاداش توسط مدیران منتهی شود!

به مثالی دیگر در این زمینه توجه کنید. یک شرکت متالورژی برای ارزیابی عملکرد خود به این روش عمل می‌کرد:‌ اندازه‌گیری درصد مواد خامی‌که به محصول قابل فروش تبدیل می‌شد. مدیران از نحوه عملکرد شرکت بسیار راضی بودند؛ چرا که درصد مربوطه دائما بالای 95 بود. پس از مدتی، یک مدیر جدید وارد شرکت شد و دریافت که درصد اعلام شده مربوط به هر دو نوع محصول با کیفیت بالا و کیفیت پایین است. در صورتی که شرکت فقط باید محصول با کیفیت بالا تولید می‌کرد و ضعف در پروسه تولید باعث ساخت محصول با کیفیت پایین می‌شد. بنابراین، شرکت فقط اقدام به‌اندازه‌گیری محصول با کیفیت بالا کرد و مشاهده نمود که درصد مربوطه نزدیک به 70 است. این عدد نمایانگر عملکرد واقعی شرکت بود. جای تعجب نبود که این مساله مورد حمایت بعضی از مسوولان قرار نگرفت.

«اعتقاد به ناحیه‌ای عمل کردن» (provincialism) – این اشتباه باعث می‌شود تا مرزبندی بین بخش‌های مختلف یک سازمان معیارهای ارزیابی خاصی را به سازمان تحمیل کند. در نگاه اول، شاید طبیعی به نظر برسد که عملکرد هر بخش از سازمان باید به‌طور جداگانه مورد بررسی قرار گیرد. چرا که مدیران هر قسمت فقط روی حوزه خود کنترل دارند. با این وجود، در عمل مشاهده می‌شود که ارزیابی به این روش، عموما منجر به بهینه‌سازی‌های فرعی و درگیری بین بخش‌ها می‌شود. مدیر ارشد یک شرکت بیمه اظهار می‌دارد که او تقریبا نیمی‌از وقت خود را صرف حل و فصل مشاجرات بین قسمت فروش و بخش مسوول (پرداخت کننده خسارات underwriting-) می‌کند.

عملکرد بخش فروش بر پایه حجم فروش ارزیابی می‌شود. جای تعجب نیست که فروشندگان تمام سعی خود را می‌کنند تا به هر کسی که تمایل دارد بیمه بفروشند. از طرف دیگر، عملکرد بخش مسوول (پرداخت‌کننده خسارت) بر پایه پذیرش ریسک کمتر برای شرکت سنجیده می‌شود. طبیعی است که این بخش تمایل دارد به جز موارد با حداقل ریسک مابقی را رد کند. در نتیجه، این دو بخش دائما در حال برخورد با یکدیگر هستند. اگر فروشندگان پیروز شوند، شرکت پول بیشتری به‌خاطر اعلام خسارات بیشتر پرداخت خواهد کرد. اگر بخش مسوول پیروز شود، درآمد شرکت کاهش خواهد یافت. هزینه بیشتر یا در آمد کمتر؟ اینجا است که مدیر ارشد شرکت مجبور است بین این دو زیان یکی را انتخاب کند.

«خودبینی» – این اشتباه غیرقابل بخشش در ارزیابی عملکرد، زمانی رخ می‌دهد که به جای لحاظ نمودن نظرات مشتری، از دیدگاه شخصی استفاده شود. به عنوان مثال، یک شرکت خرده فروشی، عملکرد بخش توزیع خود را به این شکل می‌سنجید: تعداد و تنوع کالاهای موجود در فروشگاه‌ها همیشه باید مطابق موارد تعریف شده در لیست کالاهای شرکت باشد. به این طریق، درصد توفیق آنها 98 بود. اما، وقتی مبنای ارزیابی عملکرد خود را به موجود بودن کالاهای مورد درخواست مشتریان به جای کالاهای دیکته شده لیست تغییر دادند، امتیاز ارزیابی عملکرد به 86 درصد کاهش یافت. خرده فروش دیگری موجودی کالای خود را بر مبنای ورود کالا به فروشگاه می‌سنجید و از این نظر عملکرد مطلوبی داشت. نهایتا این شرکت متوجه شد که صرف بودن کالا در فروشگاه به معنای در دسترس بودن آن برای مشتری نیست. تا زمانی که کالاها به شکل مطلوب در قفسه‌ها نباشند هیچ تاثیری در رضایت مشتریان نخواهد داشت. این شرکت‌ها مواردی را ارزیابی می‌کردند که از نظر خودشان مطلوب بود نه از منظر مشتری. یک تولیدکننده کالاهای مصرفی نحوه عملکرد بخش توزیع خود را بر اساس ارسال به موقع سفارشات درخواستی از جانب خرده فروشی‌ها می‌سنجید.

به نظر منطقی می‌آید. با بررسی و تلاش مداوم برای بهبود این روش، شرکت مزبور به رقم 5/99 درصد در ارزیابی عملکرد خود رسیده بود. خبر خوبی است. خبر بد اینجا است که وقتی شرکت به طور اتفاقی به بررسی قفسه فروشگاه‌ها پرداخت – یعنی محلی که مشتریان با آن سروکار دارند – دریافت که بسیاری از کالاها نزدیک به 14 درصد از مواقع در قفسه‌ها موجود نبودند. بسیاری از شرکت‌ها، همانند مثال فوق، عملکرد بخش ارسال سفارشات را بر اساس ارسال کالا طبق برنامه زمان بندی خود می‌سنجند. این امر فقط مطلوب خود شرکت است. مشتریان به زمانی که کالا را دریافت می‌کنند اهمیت می‌دهند نه موقعی که کالا شرکت را ترک کرده است.

شاید بهترین نمونه «خودبینی» که ما با آن مواجه شدیم، نحوه ارزیابی یک تولیدکننده بزرگ سیستم‌های کامپیوتری باشد. این شرکت عملکرد خویش را بر پایه ارسال به موقع اجزا سیستم‌ها می‌سنجید. مثلا اگر 9 آیتم از 10 آیتم یک سیستم را به موقع ارسال می‌کرد، به خود امتیاز 90 درصد می‌داد. از سوی دیگر، مشتری به یقین امتیاز صفر به این شرکت می‌داد، چرا که بدون تمام 10 جزء، کل سیستم بلااستفاده خواهد بود.
«تنبلی» – این یکی از اشتباهاتی است که اغلب شرکت‌ها مرتکب آن می‌شوند: به این شکل که شما تصمیم می‌گیرید بخشی از کارتان را مورد ارزیابی قرار دهید بدون اینکه بررسی کافی و همه جانبه‌ای انجام بدهید. یک شرکت سازنده قطعات نیمه رسانا (semiconductor) بسیاری از جنبه‌های بخش دریافت سفارش خود را مورد ارزیابی قرار داده بود و تصور می‌کرد که عملکرد مطلوبی دارد. اما، یک وجه حساس کار در نظر گرفته نشده بود. فاصله بین زمان درخواست کالا توسط مشتری و تائید آن (تعیین تاریخ ارسال) توسط شرکت که از نظر مشتری اهمیت داشت، مورد توجه قرار نگرفته بود. فقط به این علت که شرکت هیچ وقت به این فکر نکرده بود که از مشتریان سوال کند چه چیزی برای آنها اهمیت بیشتری دارد.

مثالی دیگر، یک شرکت توزیع برق است که تصور می‌کرد سرعت نصب انشعاب برای مشتریان بسیار مهم است. بنابراین، سنجش عملکرد خود را بر این اساس استوار کرد و به دنبال بهبود آن بود. شرکت بعد از مدتی دریافت که مشتریان بیشتر به منطقی بودن تاریخ داده شده برای نصب اهمیت می‌دادند تا سرعت نصب در وقت تعیین شده. شرکت‌ها اغلب بدون صرف وقت کافی، به سنجش موارد ساده یا جنبه‌هایی که از قبل عادت به ارزیابی آن داشته‌اند، می‌پردازند. در عوض، باید با تلاش بیشتر به تعیین و ارزیابی موارد واقعا با اهمیت بپردازند.

«سطحی نگری» – بسیاری از شرکت‌ها فقط به ارزیابی بخش کوچکی از یک عامل مهم توجه می‌کنند. مدیران یک شرکت فروشنده سیستم‌های ارتباطی، درخواست مشتریان مبنی بر تعمیر و نگهداری دستگاه‌ها توسط خودشان را نپذیرفتند. دلیل این امر را بالا رفتن هزینه موجودی کالا، به علت انبار کردن قطعات یدکی در محل مشتری، ابراز کردند. دلیلی که کاملا منطقی است. اما، به این واقعیت مهم‌تر توجه نکردند که باید هزینه کل تعمیر و نگهداری را در نظر بگیرند که مجموع هزینه دستمزد و هزینه موجودی کالا است. هزینه افزایش در موجودی کالا به مراتب کمتر از هزینه کل نگهداری بود.
«بیهوده کاری» – به کارگیری معیارهای ارزیابی منجر به اعمال رفتارهای به خصوصی می‌شود. بسیاری از شرکت‌ها بدون در نظر گرفتن تاثیر این معیارها بر رفتار کارکنان و متعاقبا بر کل کسب‌وکار، اقدام به این تنظيم اين معيارها می‌کنند. کارکنان یک سازمان نسبت به اعمال معیارهای ارزیابی و بهبود هر چه بیشتر آن تلاش خود را خواهند کرد؛ به‌ویژه اگر در ازاي آن، به نوعی از جانب سازمان تشویق شوند، حتی اگر در مجموع تاثیر منفی بر کل تولید داشته باشد. به عنوان نمونه، یک شرکت زنجیره‌ای فست‌فود، با منوی اصلی گوشت مرغ، تصمیم گرفت برای بهبود مسائل مالی خویش از اتلاف گوشت مرغ جلوگیری نماید. به این شکل که مقدار دور ریز مرغ‌های پخته شده و تا پایان روز فروش نرفته را کاهش دهد.
در این راستا، مدیران شعب به مقدار زیادی از اتلاف مذکور جلوگیری کردند. آنها به کارکنان خود دستور دادند که تا سفارش نگرفته‌اند از پخت مرغ خودداری کنند. در نتیجه یک رستوران فست فود (به معنای غذای سریع fast-food) به یک اسلو فود (غذای کندslow-food ) تبدیل شد، زیرا دیگر به سرعت قبل قادر به ارائه سرویس به مشتریان نبود. بله، هزینه اتلاف کاهش یافت، اما فروش هم به مقدار قابل توجهی تقلیل پیدا کرد. مدیران باید این گفته قدیمی‌را به خاطر داشته باشند: «مراقب باشید، حساسیت بیش از حد در هر کاری باعث می‌شود که بیشتر دچار مشکلات آن شوید.»

«جدی نگرفتن» – شاید بدترین خطاها در زمینه ارزیابی، جدی نگرفتن آن باشد. علائم این امر به وضوح قابل مشاهده هستند: بحث بی‌پایان در مورد معیارهای ارزیابی، ارائه دلایل ناموجه برای عملکرد ضعیف به جای بررسی ریشه‌ای علت‌ها و مقصر دانستن دیگران به جای قبول مسوولیت. اگر اشتباهات دیگر، خطاهای عقلانی باشد، این اشتباه نشات گرفته از فرهنگ سازمان است. وقتی منافع شخصی، سلسله مراتب و صدای بلند قوی‌تر و مؤثرتر از اهداف تعیین شده سازمان باشند، حتی دقیق‌ترین سیستم‌های ارزیابی هم ناتوان از بهبود عملکرد خواهند بود.

همانند «هفت گناه بزرگ» پاپ گرگوری، «هفت اشتباه ارزیابی» نیز اغلب به هم مربوط و دارای نقاط مشترک هستند. وجود یک نشانه، ممکن است دلیل بر ارتکاب چندین اشتباه باشد. شرکتی که مرتکب این اشتباهات می‌شود قادر به بکارگیری صحیح معیارها و در نتیجه بهبود عملکرد خویش نخواهد بود. سیستم ارزیابی بد حتی در خوشبینانه‌ترین حالت هم، نفعی برای سازمان ندارد و در شرایط دیگر حتی مضر هم خواهد بود. به این گفته مشهور، از توماس مانسن، هم توجه نکنید: «هر عملکردی که ارزیابی شود، بهبود پیدا می‌کند.» اگر معیار ارزیابی شما صحیح انتخاب نشود، بهتر کردن آن عملکرد هیچ فایده‌ای برای شما نخواهد داشت.

منبع: دنیای اقتصاد

نوشته شده در تاريخ چهارشنبه 1390/09/16 توسط عرفان پورقاز

چگونه مهارت های یادگیری خود را تقوت کنیم ؟

چگونه مهارت های یادگیری خود را تقوت کنیم ؟
ما درجای خاصی از تاریخ ایستاده ایم ، جایی که زندگی هیچ شبیه صد یا حتی پنجاه سال پیش نیست

در قرنهای قبل تفاوتهای بین زندگی نسل های مختلف چندان چشم گیر نبود ،به سادگی با انتقال دانش نسلی به نسل بعد زندگی ادامه پیدا می کرد..
فرزندان با همان سبک زندگی می کردند که والدینشان زندگی کرده بودند ، مهارتها و تجربه های بزرگتر ها برای زندگی واقعا کافی بود .اما در روزهایی که ما درآن زندگی می کنیم زندگی پدر بزرگ ها و مادر بزرگ ها ، حتی والدین خودمان شباهت زیادی به زندگی ما ندارد.

خیلی از چیزهایی که این روزها در زندگی ما کاملا عادی است و بخشی جدایی ناپذیر از زندگی مان شده است حتی پانزده سال پیش کوچکترین جایی در زندگی مان نداشته است .

ابزارهایی چون تلفن همراه که این روزها همه جا و در دسترس همه ی افراد جامعه است در همین مدت کوتاه تبدیل به یک وسیله ی شخصی و همیشه همراه شده است !

اینترنت و کامپیوترهای شخصی هم عمر زیادی در جامعه ما ندارند اما آن بخشی از جامعه که از آنها استفاده میکنند تقریبا زندگی را بدون وجودشان نمی توانند تصور هم کنند !

این تغییر وتحول که با شتابی محسوس همچنان ادامه دارد بسیاری از شاخص های زندگی ما را تغییر داده است اما اکثر ما چون داخل این فضای در حال تغییر هستیم آنچنان که باید متوجه تغییرات و حجم گسترده ی آن نمی شویم .

زندگی در عصر ما واقعا خصلت های جدیدی دارد که نه پدران و مادرانمان می توانند آنها را به ما آموزش دهند نه استادان و معلم هایی که به سبک دیروز می خواهند یکبار یاد بگیرند و بارها آموزش دهند .

یکی از مهمترین مهارتهای انسان امروزی در این فضای پیوسته در حال تغییر باید مهارت پیوسته آموختن باشد . در دنیای ما انقدر دانش و شرایط و فضا به سرعت تغییر می کند نمی شود برای آموختن هر چیزی ، زمان زیادی در نظر گرفت .
باید آموخت که چطور ، از کجا مطالبی که نیاز داریم را در زمانی کم بیاموزیم و به سرعت از آن استفاده کنیم و باز به دنبال مطلب بعدی برویم . مهارت پیوسته آموختن گزینشی و سریع یکی از مهارتهای پایه یکسانی است که می خواهند در عصر اطلاعات و ارتباطات موفق باشند . برخی از دانشمندان عرصه ی آموزش به این آموزش ،

آموزش ساندویجی می گویند . سریع ، زود ، فشرده و ساده ، به میزان نیاز .

جمله ی معروف آلوین تافلر به راستی خلاصه ی مهمترین مهارت مدیران موفق قرن بیست و یک است :

(بی سوادان قرن 21،کسانی نخواهند بود که خواندن ونوشتن نمی دانند، بلکه کسانی هستند که نتوانند یاد بگیرند یا یاد دهند ، آنچه یاد گرفته اند را فراموش کنند و مطالب جدید یاد بگیرند.)

اما چطور باید این مهارت را پرورش داد ؟

این سوال یک سوال جدید است و چندان نمی توانیم انتظار داشته باشیم در دانش پیشینیان جواب کاملی برای آن پیدا کنیم .
برای رسیدن به این پاسخ شاید باید ضمن استخراج آنچه قابل استفاده از دانش های موجود است به تجربیات کسانی توانسته اند در این زمینه موفق عمل کنند رجوع کنیم .

آیا شما تجربه ، پیشنهاد و نظری در این مورد دارید ؟

منبع : مدیران ایران

نوشته شده در تاريخ یکشنبه 1390/09/06 توسط عرفان پورقاز

پاراديم شيفت؛ الزام توسعه

پاراديم شيفت؛ الزام توسعه

روندهای سرنوشت ساز جامعه را خواه در جهت تسريع و تسهيل فرايند توسعه و يا ستيز با آن، انسان‌های خاص رقم می‌زنند.

در انسان، رفتارها و تصميم‌ها و راه‌حل‌هايی که برای مسائل انتخاب می‌شوند، از نظام فکری، مدل ذهنی و به بيانی ديگر، از پاراديم حاکم بر ذهن فرد تاثير می‌پذيرند.

با اين فرض می‌توان چنين استدلال کرد که اگر در جامعه‌ای به رغم وجود منابع سرشار و شرايط مناسب، توسعه‌ای رخ نمی‌دهد، ريشه و علت را بايد در زير‌ساخت فکری و نوع نگاه حاکمان، تصميم‌گيران، سياست‌گذاران، قدرت‌ورزان و مديران جامعه جستجو کرد.

به همان تعبير، اگر در جامعه‌ای ديگر، به رغم کمبود منابع و وجود شرايط نامساعد، توسعه پرشتاب رخ می‌دهد، علت آن نيز نوع نگاه و نظام فکری و پاراديم ذهنی [رسانه‌ها و تغيير در پاراديم‌هاي ذهني] افراد مذکور است.

ادامه مطلب

نوشته شده در تاريخ جمعه 1390/08/27 توسط عرفان پورقاز

آداب مصاحبه شغلی

آداب مصاحبه شغلی

بـعد از ارسال رزومه تان، برای مصاحبه دعوت شده اید. این اولـیــن قدم به سمت شغل مورد نظرتان است. رزومه شما هـویتـــتان را اعـلام می کند، اما رفتار‌های شما، چه خوب چه بد،میتواند تاکیدی بر آنها باشد. حال نوبت آن است که مهارت‌هایتان را نشان دهید

۱٫آداب

آداب چیزی بیـش از مجـمـوعـه ای از رفــتار‌های مناسب و خـوب نـیـست. در واقـــع زبانی است که توسط آن احترام و تـوجه خــود را بدیگران بیان میکنیم. در این مقاله، “دیگران” مـنـظور مــصاحبه کننده‌ها هستند، که در حالت معمول نه کمـتر و نه بیشتر از افراد دیگر در زندگی شما تاثیر دارند، تا زمانی که نوبت مصاحبه خود شما نیز برسد و آنوقت نظر آنها از همه کس مهمتر خواهد شد.

بنابراین، روز مصاحبه شما روزی نیست که بخواهید نا مرتب باشید و با بی احترامی و بی توجهی رفتار کنید. این اتیکت‌ها را رعایت کنید و موفق خواهید شد.

۲٫سر وقت بیاید

مثل تمام افراد دیگر که سر کار هستند، مصاحبه گر شما نیز مشغول طی کردن ساعاتی از وقت خود سر کار است. نشان دهید که زمان آنها نیز برای شما ارزشمند است. از این گذشته، مگر آنها نیز به شما احترام نگذاشته اند که وقتشان را در اختیارتان قرار داده اند و به شما فرصتی داده اند که خودتان را نشان دهید؟

اگر دیر برسید، دیگران تصور خواهند کرد که فردی خودخواه، بی نظم و گستاخ هستید. پس زمانتان را تنظیم کرده و سعی کنید به موقع برسید و اگر نه تاخیرتان باعث دردسر خواهد شد.

۳٫لباس مناسب بپوشید

لباس شما برای رفتن به یک مصاحبه شغلی می بایست با محیط آن کار هماهنگ باشد. اما برای حفظ احترام باید یک درجه بالاتر از محیط معمولی آنجا لباس بپوشید. دلیلش این است که اگر لباس نا مناسب بپوشید، چه بالاتر چه پائین تر از حالت نرمال، اختلال ایجاد می شود. زمانی که توجه باید روی شما و مهارتهایتان متمرکز شود، لباسهایتان نباید اختلالی ایجاد کرده و حواس را پرت کند.

این مثال را در نظر بگیرید: اگر همه افراد در آن محیط کار جین و تی شرت می پوشند، شما یک پیراهن آستین بلند رسمی بپوشید. و اگر آنها پیراهن‌های رسمی تن می کنند، شما کت و شلوار بپوشید.

۴٫ به طریقه دست دادن خود دقت کنید

دست دادن عملی متقابل است که برای برقراری ارتباط انجام می شود. در یک مصاحبه، این عمل متقابل بین دو فرد غریبه صورت می گیرد، که می تواند یکی از اصول اولیه اتیکت مصاحبه به حساب آید. اگر محکم دست طرفتان را یک یا دو بار بفشارید و بعد رها کنید، نشانه ی خوشرویی و ملایمت شماست که می تواند به سرعت احساسی از امنیت بین دو فرد ایجاد کند.

از طرف دیگر، اگر شل و ول و بی روح دست بدهید، ممکن است باعث ناراحتی طرفتان شود. و حتی قبل از اینکه آنها فرصت آشنایی با شما را داشته باشند، احساس بدی به آنها منتقل خواهید کرد. آسوده خاطر کردن اطرافیانتان هدفی مهم در هر آداب معاشرت است. در این مورد فکر کنید. آیا واقعاً می خواهید در مصاحبه گرتان ایجاد ناراحتی کنید؟

۵٫ تصویری مثبت از خود ارائه دهید

در حین مصاحبه، زمان‌های بسیاری شما نیاز به استفاده از آداب و اتیکت‌ها خواهید داشت. و اگر آنها را درست و بجا استفاده کنید، تصویری خوب و مطمئن در ذهن مصاحبه گرتان ایجاد خواهید کرد. محکم و با قوت صحبت کنید. نباید بگذارید مصاحبه گر از شما بخواهد حرفتان را تکرار کنید یا شک کند که حرفتان را درست شنیده است یا خیر.

به چشمان مصاحبه گرتان نگاه کنید. این ژستی اطمینان بخش است که اکثراً افراد به آن پاسخ مثبت می دهند.

برای صحبت کردن از حرکات بدن به اندازه مناسب استفاده کنید. حرکات خوب ممکن است علاقه شما را برای آنحا بودن نشان دهد، در حالیکه سست و بی حال بودن نشانه ی بی احترامی و بی تفاوتی است.

مصاحبه کننده تان را با اسم صدا کنید، اما به تعادل. این نشان می دهد که شما دقت کرده و به حرفهایش گوش می دهید. همچنین ارتباطی ایجاد می کند که مصاحبه شما را هر چه بیشتر به سمت موفقیت سوق می دهد

۶٫ دو بار از آنها تشکر کنید

در آخر مصاحبه، زمانی که می خواهید از مصاحبه گرتان تشکر کنید، در نظر داشته باشید که هم به خاطر زمانی که برایتان گذاشته اند و هم برای فرصتی که به شما داده اند تشکر کنید. مثل سر وقت رسیدن، تشکر کردن از آنها به این صورت نیز نشان می دهد که فرد فهمیده ای هستید و برای وقت دیگران ارزش قائل هستید.

۷٫ سه تا نباید

۱٫ بدون آمادگی قبلی در آن روز حاضر نشوید

هر چه بیشتر در مورد شرکت و شغلی که برای آن تقاضا داده اید تحقیق کنید، نشانه احترام بیشتر است. خیلی ساده است. فراموش نکنید که مصاحبه گر شما برای این شرکت کار می کند و این قسمت بزرگی از زندگی آن فرد را تشکیل می دهد. بنابراین نمایش فروتنانه اما مناسب تصویری از حس تعهد شما به این مصاحبه، باعث می شود که بهتر جلوه کنید

۲٫ از صاحب کارهای قبلیتان بدگویی نکنید

اگر نمی توانید در مورد کسی حرف‌های خوب بزنید، بهتر است اصلاً هیچ حرفی نزنید. خیلی دور از ادب و احترام است که از صاحب کارها و شرکت‌های قبلیتان بد بگویید و با کارهایشان مخالفت کنید. این باعث ناراحتی و رنجش دیگران می شود. از این گذشته، این مصاحبه در مورد شما و این شرکت است نه شرکت‌ها و افراد دیگر. پس لزومی ندارد که تصویری از صاحب کارهای سابقتان برای مصاحبه گرتان ارائه دهید. چون این مسئله ارتباطی به آنها ندارد

۳٫ در مورد هیچ مسئله ای دروغ نگوئید

به یاد داشته باشید که به خاطر هیچ مسئله ای، هر چند کوچک، دروغ نگفته و به حرف‌هایتان شاخ و برگ ندهید. زیرا انسانهای محترم هیچگاه دروغ نمی گویند چون نیازی به آن ندارند

۸٫ حرف آخر

ممکن است رفتار‌های خوب هیچگاه به چشم نیایند، ولی نتایج آنها همیشه دیده می شوند.

چیزی که نباید جا بیندازیم نقص در این آداب و اتیکت‌هاست. در این زمینه، شما می خواهید که مصاحبه کننده تان فکر کند که شما فردی مهربان، باهوش و جالب هستید. نه اینکه فردی مطیع و فرمانبردار باشید و موقع دست دادن مسخره جلوه کنید و یا از اینکه کثیف ترین شلوار جینتان را در روز مصاحبه تن کرده اید تعجب کند

منبع کتاب شکار کار در قرن بیست و یکم

نوشته شده در تاريخ جمعه 1390/08/27 توسط عرفان پورقاز

قول بده که هرگز با من موافق نباشی

قول بده که هرگز با من موافق نباشی، حداقلش این که کاملا یا فی البداهه موافق نباشی. قول بده که همیشه دنبال موضوعی برای مخالفت خواهی گشت، دنبال استثناهایی برای چیزهایی که من نوشته ام و استدلال هایی که به نظرت بی ربط و غلط می رسد. این طوری به من فرصت می دهی که ازت یاد بگیرم. من اگر پاسخی ندادم این طور تعبیر کن که موافق نظرت بودم.

منبع:چای داغ

نوشته شده در تاريخ شنبه 1390/08/14 توسط عرفان پورقاز